《中欧神话》李月庆 孟群舒著

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　　1996年，留英归国的赖卫东加入中欧EMBA部门，负责课程运营，EMBA部门行政管理人数达到4个。每逢开课，4个人不分彼此，什么活儿都干，小到准备茶歇的糖果、咖啡，大到教材准备、课程运营，总之，商学院的事儿就像是自家的事儿，事无巨细，不到晚上10点不回家。

　　在众多的琐碎事务中，最难忘的是教材。起初，学员每个月上一次课，开课前一周，教授把讲义、个人简介发过来。这如同一声号令，让EMBA全体开动：翻译加班加点制作中文版，然后印刷、装订，这些都要EMBA的员工亲自做。他们把桌子拼成长长一排，摆上一摞一摞的教材，就像印刷车间一样，打洞、切割、塞夹子，每次要忙三四个小时。完成之后，他们还得把教材寄出去。于是，写信封、装信封、粘信封的工作，又落到EMBA职员头上。

　　李明书回忆说：“我们从来没干过这些活儿，好在赖卫东过去在印刷厂做过，他教我们怎么加快速度。比如贴信封，不要一个一个地贴，而是把十几个信封铺开，一个压一个，大面积刷糨糊，再贴上。这些办法都是他带来的。”

　　想象一下，几个海外归国的博士、硕士、学者，在一所中外合资的商学院，居然为这些基础工作忙得团团转，想起来就觉得好笑。这也足见中欧的创业氛围多么浓厚。

　　不过，学生们还是抱怨：在学校看不到老师，也没有课本，没有预习和复习材料，一点方向都没有。这多少是因为那时候中欧聘请的是访问教授，上完课就飞走了。而中国的学生还不太习惯西方的教育方法，从小到大习惯了照本宣科。

　　但学员的反馈，中欧非常在乎。EMBA部门开始联系教授，希望提前拿到讲义。但洋教授都牛哄哄的，他们在全世界上课，还是第一次听到这种要求，很不理解：“提前一个礼拜已经够早的了！”

　　赖卫东只能去书店找参考书，再配上简明的授课大纲，变成一套资料，交给学生试用。没想到，反响出人意料的好。虽然参考书不一定匹配这个教授，但毕竟是同类学科，学员们可以找到一点感觉，听课效果就提高了。最初，这些参考书还得额外收钱，难免又是众口难调，还得分别统计名单。后来，参考书的费用打入学费，每人都有一份。

　　搞定了学员，还得搞定教授。职员累死累活，教授未必领情。一次，剑桥大牌教授顾凯诗开课的前一天傍晚，专门来到EMBA部门，查看教材准备情况。为了他的课程，EMBA的同事已经整整帮活了半天，辛苦制作的教材飘着墨香，一摞摞地摆在长桌上，职员们期待他的表扬。只见顾凯诗拿起一本，翻了又翻，似乎越看越不对，“啪”地扔下；又拿起一本，只翻了几页就扔到桌上；然后发狂似的，用尽全身力气猛地一推，哗——所有教材都推到地上，纸页飞舞，教材四散……所有员工呆若木鸡，不知所措。

　　“重新印！”这位剑桥教授怒吼，然后摔门而出。

　　课程助理一下子吓哭了。办公室里，剩下一地的教材，一个痛哭不已的员工，还有目瞪口呆的职员。辛苦一天的成果就这样毁掉了。

　　原来，教材的顺序叠放出了问题。当晚，EMBA所有员工没有一句怨言，连夜重印。学校里一片寂静，但EMBA办公室和复印间灯火通明，机器声隆隆。

　　教材的故事还有很多。

　　中欧的初创者不仅事无巨细，而且精益求精。国外商学院都是教授自己准备教材，所以印得很随便，教材都是直接从书上复印下来的，每一页都有黑边。但中欧就不会这样，每一页教材都割掉黑边，用3M的半透明胶带贴在干净的A4纸上，然后印刷。看起来非常正规。毕竟，我们收了最高的学费。

　　中欧的初创者从骨子里追求完美，每一个环节都提供一流的服务。这种精益求精的精神是外籍院长带给我们的，每个人就都认定这是标准，而且一定不能在自己手里“拷贝走样”。教材就是最简单的一个例子，足以证明我们的质量、我们的态度。

　　吉普争夺战

　　中欧国际工商学院是中外方合作的产物，交大闵行校区小小一幢学术中心里，也混合了中外文化的差异。在管理的客观性上，中国的管理者考虑太多，一会儿要考虑原有职工的面子，一会儿要考虑平衡，反而忘记了以组织的业务需求为导向。一辆吉普可以说明中外方价值观的一些差异。

　　罗布·赖克尔特(Rob Reichgelt)是学校的财务总监，他曾经用中欧的进口额度购买了一辆尼桑吉普车。灰黑色的外表，极有男性化的气息，起步的时候发动机会发出浑厚的轰鸣。后来，罗布决定离开中欧，就把这辆车卖给了中欧。但这位荷兰老兄还有半年才离开，就继续占用着这辆车，迟迟不交。哪怕它在法律上已经属于中欧，其他人也不好意思提出。

　　我管理的短期培训部，一个星期要拜访十多家客户，隔一天出去一次，每次拜访两三家，全年累计要拜访两百多家客户。交通工具对EDP部门太重要了，而且EDP的男职员都会开车。想想，如果部门有一辆漂亮的吉普，让年轻人自己开车去拜访客户，不仅自由度和效率高，而且在工资待遇不变的情况下，对员工的激励是莫大的。EDP的小伙子早就忍不住了，不止一次对我说：“李先生，我们把那辆吉普申请下来吧，我们的拜访效率会更高！”

　　问题是，车原来是财务总监的，而他要半年之后才走，这很敏感。我也知道，车子给了我，财务总监就没车开了。所以他和我争得很激烈，说：等我离开中欧你再用。我们俩互不买账。

　　但是，我的员工已经表述了他们要这辆车的意愿，我也有拥有这辆车的愿望。我找到中方院长张国华，讲明原委。他心里希望我拿，但觉得不方便发表意见。后勤主任也很尴尬，两位都是总监，谁也不敢得罪。

　　这时，我的直接上司，英国的外方院长博纳德博士来中欧已经半年了，这位“光头院长”了解中国的情况。我对他说了事情的来龙去脉。

　　博纳德问：“以前为什么解决不了？为什么找我谈？”

　　我说：“以前院长都有这个意思，但没人来作这个决定……”

　　“院长表明了就应该作决定！”博纳德的目光中，透着坚定。

　　“因为这辆车原来是罗布·赖克尔特的……”我暗示。

　　博纳德带着标志性的表情，皱着眉，淡淡地说：“我理解你的意思了，没人愿意破这个脸。”略一停顿，博纳德说：“好了，我们开个会讨论一下，再作出决定，看看谁最需要这辆车。”

　　显然，博纳德不想把这个为难的问题放在一个人身上，他要开会解决。

　　参加会议的有正副院长、财务总监罗布和我，博纳德问：“我们先不说把车给谁，我先问问大家，这两个部门谁用车最多？”

　　所有在场的人都说，短期培训部用得多。

　　院长又问：“两个人谁用车最多？”

　　显然，相比财务总监，又是我要经常拜访客户。大家都说Mr　 Li用得多。

　　博纳德直截了当地说：“这辆车给EDP部门。”

　　当场就没人说话了。

　　无论是个人还是组织，都是EDP部门用车用得多，虽然它过去是罗布的，但既然已经卖给了中欧，学校的每一个资源都应该最大化地创造价值，为组织的发展而服务。不论是为了提高效率，还是为了节省成本，这辆车都应该给我。

　　一周后，我顺利拿到了车，吉普之争告一段落。罗布把他私人花钱在车上装的设备都拆走了。拿到车之后，作为EDP部门的总监，我也没有霸着这辆车。每次我用完车，都会把钥匙交给前台的接待员，哪个职员需要用车，就去拿钥匙。轮到我要出去拜访客户，我就提前预订。

　　一个组织如何分配车，说到底是企业文化问题。按照中国传统逻辑，如果一所学校的总监都有车，那么副教务长理应配车。但是，中欧的副教务长都没有车。

　　车的用途也显示了管理文化。一个优秀的组织，往往会把最好的资源用于组织和业务的关键点。而差劲的组织，往往把最好的资源用于最高的领导。西方人的逻辑很简单，即组织的价值观决定该组织的文化，进而决定了它的竞争力。

　　在中欧，我坚持不要独立的办公室，学校每年分批配置电脑时，只要我的电脑还可以用，我就不会把旧电脑交给新职员，这不符合商业原理。我们把最好的电脑给那些需要作客户演示的职员，这是以业务为导向，其实是吉普车文化的另一个体现。

　　在国内的很多组织里，很多设备是为了待遇而配置，并不是为组织的发展服务。我拜访了无数国有企业，发现桌子是老板的最豪华，电脑是老板的最好，房间是老板的最大，反正最优的资源都围着老板。而那些建数据库、做客户服务的职员却用着很旧很次的电脑。这些老板从一开始就把商业的思路弄错了。一个老板最伟大之处在于把组织做上去，而不是用物质的好坏来体现你的档次。一线人员最需要好设备，就应该为他们输送最好的资源和设备。后来我创立了天翼图书，我用的电脑可能也是全公司最差的。如果管理应该以业务为导向，这种价值观建立了，组织就会强大。

　　吉普车给了我，罗布忍不住，自己掏钱买了一辆丰田的越野车。他回到荷兰时，把车也带回了荷兰。几年后，一次校庆时，我们把他请了回来。他看到那辆尼桑吉普，依然大声咆哮：“Terrible! Why you make it so dirty!”(作孽啊！你把这辆车弄得这么脏！)