主管经理评价方式、标准、流程

一、目的：

1、  了解目前的管理是否在经营管理中称职？——要想了解什么是“称职”：就要有称职的标准！

2、  如果有多位管理者，哪一位更称职？——就要了解在具体工作中，哪一位发挥了更大的作用，更大的作用是什么？也需要标准和要素！

3、  团队需要什么样的管理方法？——要结合具体团队中人的性质，被服务对象（客户的）性质，工作性质，形成不同团队的具体目标和工作内容，并考察经营数据，才能明确什么样的管理方法更适合——要形成不同团队的工作目标和内容，具体分析团队中的人与被服务的人的情况！

4、  在哪些方面需要改善？和提高？——根据更高的目标，对各个环节的经营和管理提出具体要求，同样需要标准！

二、了解要素：

1、  称职的标准：

1）、了解部门的工作意义、使命和工作目标，同时有团队目标，工作计划，包括自己的与员工的岗位职责——并将团队的工作意义、使命和工作目标，团队目标、工作计划、职责反复向大家传递。

*例如：资源部门的工作意义、使命：资源是各项业务的根基！无论是商品、证券都需要有资源作为依托，无论老师、经纪人的客户开发都是要以资源作为基础！所以，资源工作对团队是一件根基性重要的工作！为团队做出的贡献是决定性的！同时，让客户了解不同的产品、市场和服务，为投资者建立了投资更好产品、接受更好服务的桥梁，也是具有挑战性和非凡意义的工作！不断为团队提供持续的资源就是资源部门的使命！不断为投资者介绍更好的产品和服务，搭建这个桥梁是对于客户的资源工作的使命！

2）、以身作则，身先士卒：比员工早来、比员工晚走，困难的工作凡事自己先做；

3）、工作有深度：了解每个工作环节的细节，思考、分析，并提出具体更好的方法；

4）、工作有高度：能够提前预知到在未来一段时间的经营中可能会出现的问题，并提前加以思考，又解决方案，或者做好了迎接挑战的准备！

5）、工作有宽度：了解员工，了解每个员工的情况，在积极性、能力、责任心方面，对每个员工有所了解。能站在团队的角度，衡量员工的工作。

6）、尊重员工：体谅他人，了解员工的心理，不用侮辱性的词汇、谩骂员工、消极的打击员工。

7）、积极性：对团队的鼓励，肯定团队的成绩，并引导团队向更高的目标工作、拼搏。

8）、提出更好的方法：能不断提出执行的具体的工作方法、方式

9）、提出更高的目标：能为团队不断提出更高的可执行的目标，并提示可能遇到的挑战，让团队积极地面对挑战

10）、团队凝聚力：激发团队的思考，激发所有人参与工作，把团队是员工的团队落实到实处。鼓励每个人提出想法和建议，尊重员工的建议，鼓励员工提出有效的方式，并鼓励每个人向优秀的人学习。

11）、公正、公平：对团队一视同仁，不徇私情，以团队要求要求自己，要求每个人；不因为有管理权力，而向团队员工寻求私利。

12）、责任心：对团队的各种工作负责任的态度，敢于自省，承担责任，并作出总结的责任感！

13）、包容心：是否对于团队所有人在不违反团队底线之上，对每个人有包容心，当听到反对意见时，是否自省，引导，帮助。

14）、团队：是否不说其他管理人员的是非，不正面、侧面贬低其他管理人员。

以上的10点，分为必要条件与充分条件：

1、2、3、5、7、8、9、11、12、14为必要条件——团队管理者必须做到的

4、6、10、13为充要条件——可以让管理做得更好的

2、  具体作用的标准

1）、工作职责：管理者和所有团队员工是否有团队职责，并察看工作职责，是否客观，并落实到位。

2）、团队目标：是否有阶段性的团队目标，完成目标后，管理者的工作，如果没有按时完成目标，团队管理者又如何应对？

3）、对工作内容的细致理解：管理者是否了解工作的细致方式，包括岗位安排、每个人的工作效率、工作的流程、以及其他最有效率的团队的细致内容，以及自己团队于最优秀团队的差距在哪里？以及如何改善？

4）、现场的鼓励：是否及时现场鼓励大家，形成积极的工作氛围，并切实产地到了每个人的工作中。

5）、现场的关注与帮助：是否在现场及时了解每个员工的情况，加以关注、和具体帮助，并提出要求。

6）、会议的总结，指出问题、提出解决方案、鼓励信心。

7）、在工作群里的文档、具体方法。

8）、对员工的沟通、了解：包括语言沟通，包括员工的工作文档的分析

三、方式：

多角度、多层次，客观了解与评价

1）、上级评价：所属部门上级管理者的总体评价，包括二1、二2；

2）、员工评价：对所属部门整体管理的想法，从侧面提问二1、二2——由直接主管上级进行与员工的沟通！

3）、沟通了解：与主管沟通二1、二2

4）、现场跟踪：参与现场工作，了解在现场、会议、群中，哪一位提供了二1、二2

5）、数据分析：客观分析资源、销售业绩

四、沟通内容：

1、主管上级与管理者团里团队员工的沟通：

2、理事长与经理主管的沟通：

均根据二1、二2进行沟通，询问这些工作都是谁率先带着大家做？并提问：你对目前团队的管理整体有什么建议；

**特别对于1，不要问：你是怎么看xx？他的管理怎么样？不要落实到对某个具体管理者的评价上。

五、提出不同角度，层面的管理经营建议：

1、根据以上二1、二2，做出调研和分析后，给出具体的建议、目标、提醒，并要求进步；

2、同时把1作为下一次调研、评价的内容标准。

六、表格汇总、分析、决策：

1、  主管上级评价表：根据二1、二2，首先填写——交由人力资源部

2、  主管上级询问员工问答表：把以上的二1，做成表格，发给其主管上级沟通人员，让其填写；把以上二2，做成表格，主管上级深入现场观察分析后，填写——完成后交由人力资源部。

3、  管理层询问主管经理表：把以上的二1做成表格，发给管理层沟通人员，让其填写——完成后交由人力资源部。

4、  人力资源部：在现场中、群中、经营数据中了解具体的二2，形成要素表格。

**一定先作六1，再做六2，次序不能颠倒——这样能考察，主管上级是否了解具体情况。

**主管上级不要与管理层在询问前互相沟通，都要独立完成此表格。

**最终形成每个团队有6张不同角度的人，现场与沟通不同客观的沟通结果

**在人力资源部处汇总，有人力资源部分析不同表格，找到矛盾处，召开会议进一步沟通！