前段时间刚刚参加完东方领袖智慧的培训时，我就问了一个问题——培训中的那些新思想到底有什么用？其实这不仅是我的困惑，是很多企业家的困惑，为什么那些讲师讲得头头是道，但是这些方法拿到企业中根本派不上用场，甚至适得其反。诚然，讲师讲得确实是非常有道理，但可能不适合企业当下阶段的发展。有专家总结过，现今那些著名商业讲师简述的商业逻辑和商业哲学多数适用于成熟的企业，而不是处在初级阶段和发展阶段的中小型企业。成熟的企业要拥有成熟的战术，成熟的战术才能拥有完美的决战。

当企业处在成熟阶段时，它的战略目标不再是一个产品和市场结构，而是能否建立起一种高门槛——竞争对手难以复制的组织能力，这也是商业模式构建的重要环节之一，成熟的企业想要领跑其他竞争对手，必须要形成一种自我复制能力强、对方难以复制的模式，不断为顾客提供超值服务。企业成熟也就意味着企业所经营的品类也进入成熟的阶段，这时候市场上出现两种消费状态：一种消费人群习惯购买领导品牌；另一类消费人群则不购买领导品牌，这是两个对立市场。该行业的巨头可能已经成为领导品牌，但这并不可怕，一个成熟的企业拥有良好的经营管理能力和资金基础等附加条件，他们具备PK的条件，关键是方法。红桃K一直承诺“补血快”，血尔对立定位为“补血持久”，二者平分秋色；可口可乐是经典可乐的代表，而百事可乐对立定位为年轻一代的可乐，二者势均力敌。因此，成熟企业不能再模仿领导品牌，要想成功，必须瓜分领导品牌的份额或者找到领导品牌的对立市场空间。

前几天有朋友问我，价格战是不是只有在企业初级阶段才会用呢？不是，价格战是在任何阶段都不可避免的，成熟的企业对价格战的玩法与之前不同。电脑行业的联想就在价格战上获得了很大的优势，上个世纪九十年代，联想实现了两个创新原则：第一，同步推出国际最新产品；第二，大众化定价。新产品、低价格，率先在行业里发动价格战，这让联想获得了整个行业的主动权，其他品牌电脑也跟进降价，但先降价的联想迅速扩大市场份额，获得消费者的认同，快速的价格战也省去了不少的广告投入。成熟的企业不再是游弋于价格的红海中，而是主动制造价格战，由它领兵，速战速决，绝不拖延。

精准的定位划分了成熟企业的市场范围，迅猛的价格战扩大了成熟企业的市场份额，接下来成熟企业要想办法满足更多消费者的需求，实现全市场竞争，让所到区域遍地开花。在初级阶段和发展阶段，不少企业走的是“农村包围城市”，偏重于二三线市场，但企业到了成熟阶段必须进攻大城市的市场，让渠道遍及所有地区，产品触及消费者所能到达的所有空间。因此企业需要对消费人群、消费需求不断细分，比如康师傅根据区域细分，在南方四川等地区推广非常辣的方便面，而在北方地区推广香甜可口的方便面，针对不同区域人群推广不同口味的方便面，区域划分为康师傅带来极大的效益。成熟企业的方向就是多点进攻，不仅要从低档到高档，更要细化需求。不同的人群有不同的需求，成熟企业要丰富产品线的长度和深度，像可口可乐不仅在碳酸饮料中占据老大，它还涉及非碳酸饮料的行业，包括瓶装水、茶饮料、果汁等等，中国的饮料行业经历的五大浪潮——碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料、果汁饮料、功能型饮料——五大饮料品类，任何成熟的饮料企业都不能只专注一个品类，也不能在五个品类中均衡用力，企业要在“全品类”中全面出击，全面覆盖市场，但也要有尖峰产品，可口可乐公司中的可乐就是尖峰产品，是行业老大，是难以模仿的卖点。

成熟的企业要有成熟的战术，成熟的战术才能打漂亮的战役，锻造出企业锋利的卖点，去完成企业每一场漂亮的战役！