近日，王文京高调宣布本土软件的优势与用友软件的超越，用友故事又发生了一幕闪亮的转折。笔者兴起接起祥林嫂的话唠，“用友从一间房、一栋楼到一个园”听来有些乏味，但是用友的故事还在继续。

如果将用友公司比作一条远洋航船，王文京就是个伟大的船长带领这艘船乘风破浪，激流勇进，走过20多年的风风雨雨。这个20年不论从整个软件行业的角度还是从用友本身，都是值得回味和深思的。

研发立命

软件业的发展主要是基于硬件的发展的驱动，国际上第一波软件的大发展是基于PC结构的操作系统的发展，产生了微软这个巨型公司。当前，随着互联网、通讯以及移动通讯的发展，产生了许多新的应用和需求，这些新的需求将是中国软件产业在全球软件市场上大显身手的绝佳机遇。我国的IT起步较晚，直到90年代一些门户网站的推广才渐渐进入生产和生活领域，值得骄傲的是，用友从1988年就开始投身于企业财务软件的开发和销售，这种眼光是睿智和富有战略性的。

至于软件企业的发展模式，一般是先寻求投资，展开研发，接着把产品推向市场，由此获得利润并最终为上市做好必要准备，只有实现了整条产业链的闭合才能实现整个产业的良性循环和发展；回顾用友的发展历程，我们看到从中关村开始成立的时候，王文京就投身商海，简单的说，就是白天跑销售，晚上搞研发，在一间房的基础上不断的实现资金和技术的螺旋式上升。另一方面，鉴于我国国内金融市场的发展尚不成熟，无法像西方那样轻易地以项目融资，因此企业在创办初期的资金压力是必须首先得到解决的，如果不是用友一开始占有了先机的优势，后来者企业无不例外的只得接受投资方的资金投入，那么基于起点模式的不同，用友显然更容易作为一份事业来经营，而很多起步公司却不得不放弃某些先进的技术模块的科研，转而代工。

谈到企业发展模式，最应该关注的就是2个方面，第一，产权；第二，发展方式，即是选择并购或者被并购。

先谈谈产权问题。用友在发展过程中，就像大多数企业那样，创业者在经营理念上都遇到了分歧。1993年，苏启强觉得软件销售是一个值得投入的领域，希望用友开拓这一市场。王文京则希望专注于软件开发与生产，于是这对搭档在合作5年后分手，当时王文京用可观的价格收购的苏启强手中的用友股份，成为一股独大。这一步不仅明确了用友的产权归属，更使王文京可以顺利将自己的经营理念贯彻和实施到底，这一点令用友在前进的探索中少走了很多弯路，为用友后来成为一个傲然的实业家打下了环境基础。

跟着说到发展模式。根据其他各国的发展经验，软件业的发展战略，主要包括以技术创新为核心的全面领先型战略（如美国），立足于出口市场的出口导向型战略（如印度），倚靠国内巨大的软件市场发展起来的内需导向型战略（如日本）。那么中国呢？用友呢？软件的生产过程不同于一般的工业外包，有资金有简单劳动力就可以代工，软件对劳动力的知识和技术水平都有相当的要求。对于管理类软件，或许日本的模式更接近于中国的国情。用友的产品从财务软件、ERP软件到现在的移动和在线业务，从开始去推销产品，到根据客户需求设计产品，用友是紧随着国内信息化的步伐，并且作为行业领头羊，用友也在不断的推动着国内的信息化进程。

由于我国国内软件业起步比较晚，直接点说，就是步西方后尘，根据国际产业的转移规律，就像我们世界大工厂的形成过程一样，我们一直都是国际产业链转移的承接者，基于我国廉价劳动力优势，我国必然有望发展成为软件制造的大后方，根据资料显示，我国同等工作量的劳动力价格甚至不足印度的60%，但是我们出卖的只是劳动力，核心技术的东西我们仍然沾不上边，一旦世界工厂的格局形成，食之无味弃之可惜的状态就会维持在一个中长期阶段。我们说，软件业的崛起最关键的是人才，如果我们的核心生产力每天都在进行着最简单的重复劳动，就像如果崔琦当年没出国，留在中国也许就是一壮劳力，挣扎在温饱线上，根本就无力搞研发。那么这种竞争环境下的企业就很难发挥创造性。我们何其忍心让我们辛辛苦苦培养的科技人才沦为血汗工人！所以一定要把好关，尽可能的进行自主研发，另辟蹊径！这么做对这个中国的软件行业都是具有战略意义的。但同时，2005年后，政府出台了有关FDI的文件后，国内的软件企业都在经受着资金的考验！

主导经营

根据波特的国际化理论，作为行业内的世界领先者，比如微软和IBM，他们希望在中国市场上分一瓢羹的同时，又希望将中国的优势资源纳入其战略范畴，当然能出资合营是他们求之不得的，这是相对最快捷和安全的国际化手法。对于被合营方，短期内必然是个利好，长期则不然，基于这样的认识，用友分别于05年和07年拒绝了微软和IBM的收购计划，坚持独立经营。但是不要他们的钱，不代表不要他们的技术，用友如果想在管理软件上有长足的发展，技术优势是必须具备的，但是仅凭用友本身的技术力量，显然无法与世界的先进技术匹敌，因此用友选择了和微软与IBM基于项目的合作，将.net和soa技术分别应用于用友的新产品上，以更好的满足消费者的需求。

用友在拒绝被并购的同时，也一直充当着并购方的角色。仅08一年，用友耗资近5亿元收购了5家软件企业。包括北京方正春元科技发展有限公司，特博科技公司等，用友的收购都是基于业务的发展需求及整合需要，与其说用友属于逆流扩张，不如说激流勇进，从用友发展至今，虽然我国软件业的利润水平不高，但用友作为行业领先者，其一直都是增值型现金剩余状态，基于这种状况，并购行为不仅可行，更可以为用友带来更广阔的市场和更多优秀的专业和管理人才。软件行业的小而乱一直都是困扰我国企业发展的头疼问题，这种现状不仅不利于市场的有序和良性竞争，也不利于行业利润水平的提高，不利于规模化的形成。适时的收购，不仅有助于用友的渠道建设，品牌扩张，更有利于用友提高竞争力，占据国内更多的市场。

前瞻与超越

如果用友想成为国际国内行业内真正的龙头，有几个市场性问题是必须直面的。第一，我国中小企业占了企业总数的99%以上，且信息化进程缓慢，在中低端市场，用友面临的是标准化和市场开发；第二，为数不多的央企在开始信息化阶段都采用了sap和甲骨文的管理软件，也有很多高端客户采用的其他国内软件，在高端市场，用友面临的是占有更多的高端客户，使其转而使用用友的产品；第三，国际市场是基本被忽略的，目标市场被局限在国内市场。

庆幸的是，用友不愧为国内管理软件的龙头，在自身的发展过程中，针对以上问题做到了各个击破。因为有前瞻性，所以更容易实现超越。

针对小企业的多而乱的问题，用友通过SOA架构技术，通过由用户自定义流程同时实现了供应商的标准化和客户的个性化；针对高端客户，用友通过先进架构技术和创新的体验模式，已成功地将20多家欧美产品用户成功转换为用友的客户，并且将高端产品逐步扩散到国外；为适应国际国内的信息化进程，用友将SaaS和移动业务放到了战略高度，将其作为未来发展的主要方向。这些行为无论从战略、业务和职能角度看，都是具有前瞻性和超越性的。

用友的超越不仅限于产品本身技术的超越和销售模式的超越，更表现为在市场方向上的超越！

2008年用友开始通过收购和分公司策略实现自己产业链的闭合，完善自己的销售渠道建设；2009年用友发起了高端管理软件的生态产业链的基础建设，力图将服务进行捆绑销售，产生协同效应，提高议价能力，为客户提供更周详的服务。

这种种行为，让我们看到，用友是依着市场和客户的需求，依着服务的方向，在不断更新，不断超越，虽然自08年以来，用友在高端市场有着非常耀眼的业绩，在中端和低端市场的龙头地位也未曾动摇，但是挑战和危机依然是不容忽视的。用友越往高处，面对的竞争对手和压力越是强劲。我们需要超越的不仅是产品，更是经营模式，我们要挑战的不仅是国内市场，更是国际市场。

“一间房，一栋楼，一个园”，短短几句话，我们不仅看到了用友的成长，中关村的崛起，我们更希望看到中国软件业的成熟。成功不会一蹴而就，也不会一劳永逸。面对中国产业链升级的瓶颈，面对体制的压力，面对国际经济形势的波动，面对来自国内外的竞争压力，无论中国软件业和用友，都任重而道远。