[科尔尼大中华区总裁 班德]

变革中的重心转移

现在各自提供不同层面的服务并拥有不同的经济架构，科尔尼和本土咨询公司已经不构成竞争关系。

文   本刊实习记者 植美娜

“变革”是咨询业的关键词。在西方，管理咨询被称作是“企业变革的引擎”。
“变化”更是中国的关键词。30年来，从未有哪个经济体经历像中国这样如此巨大的变革。
关键词的重合让国际管理咨询公司看到了中国市场的吸引力。上世纪90年代国际战略咨询的“五岳”麦肯锡、波士顿、科尔尼、贝恩、罗兰·贝格纷纷落户中国。经历了最初的“水土不服”及之后“安然事件”的反思，现在这些“洋咨询”基本上已经在中国站稳脚跟，渐渐明晰各自的价值定位。
以为中国大型国有企业提供战略咨询而著称、在本土化上表现出色的科尔尼大中华区总裁班德博士，在接受本刊有关中国最赚钱的智库市场——管理咨询业的现状与未来时表示，中国正在经历新的变革，无论是国际咨询公司还是本土咨询公司现在都要尽快部署适应这一变革。

 与国企合作的秘诀
《投资家》：作为一家国际咨询公司，本土化一直是讨论的焦点。科尔尼恰恰在本土化上表现出色，特别是与国有企业有密切合作。科尔尼在这方面是如何突破的？
班德：我想先简短介绍一下我个人的背景，这样可以给你一个用我的经历和能力回答这个问题的语境。我是一个德国人，1996年加入科尔尼。可以说我是一个科尔尼全球文化的典型产品——我在这个公司成长为咨询业的专业人士。我在科尔尼的欧洲、美国公司工作过，2005年1月我加入了中国的运营，在中国我工作快5年了。
同样重要的是，科尔尼与中国也有一段很长的历史。科尔尼的创始人安德鲁·科尔尼在上世纪40年代末就来到中国作为中国对抗日本的顾问，所以他本人对中国有很强烈的归属感。而且科尔尼作为中国最大的咨询公司之一，从上世纪90年代中期开始就在中国香港运营，然后又分别在上海和北京运营。
这么做是因为我们看到了中国广阔的咨询市场，未来它将成为最大的市场之一，保守估计未来的市场会增长20%。这是一个高于世界任何其他国家的增长速度，所以科尔尼非常希望也非常愿意在这一进程中发挥作用。
现在看咨询市场本身，不像其他领域，这一市场是高度细分的，来中国的跨国企业需要独特的商业特点。这些跨国公司大多数在中国雇佣的咨询公司和他们在本土雇佣的是一样的，所以很多国际咨询公司70%以上的客户是这些跨国公司。对于科尔尼，在非常早的时候，为了能在中国取得成功，我们就决定与中国大型国有企业和民营企业建立密切的合作关系，很早我们就把战略中心转向中国本土市场。
现在我们大概有100名咨询师，10位合伙人。本土化是我们在中国战略的核心， 90%的员工是本土的，70%收入来自本土，并且我们的客户偏重于本土的大型国有企业和民营企业。
《投资家》：中国国有企业的情况可能跟科尔尼在国际上合作的其他公司的情况有很大不同，比如信息公开方面，是不是会造成决策机制比较复杂？
班德：国有企业背后有更加复杂的、政治性的架构。这些公司有独特的力量，特别是在他们与政府和决策者的紧密关系上。当你实施一项规划的时候，你需要考虑到。
记得我5年前来中国的时候，我真的不理解。我想这需要几年的时间，然后你才能与这些公司积极地合作。当我看数据的时候，发现国有企业和跨国公司非常相似。只要你提供很好的服务，那么他们会是你很好的合作伙伴。
《投资家》：进入中国市场最艰难的地方是什么？
班德：是找到正确的价值定位。中国的市场环境与其他的市场迥然不同。当然，每个市场都不同，都需要特定的价值定位。许多公司应用了同质化的资本配置和解决问题的方案，应用于上海和北京，就像他们在纽约、在伦敦做的那样，我认为这样做是很大的过失。而我们把自己看成是本土商业的合作伙伴，我们把自己的价值定位以及我们的服务本土化了。

 与本土智库非竞争关系
《投资家》：我们知道，管理咨询这个概念来到中国就只有十几年的时间，咨询市场远非成熟。但是另一方面，你曾经说过，咨询公司的存在有赖于“变化”。中国的变化有目共睹，你怎么看待中国的咨询市场？
班德：当我们刚刚在中国营业的时候，这种变化就已经发生了。同样，如果看世界500强的名单会发现，中国的许多上榜公司在某种程度上不如传统的500强企业国际化。他们将要超越既有的成绩和变革，将会向更多比中国本土更困难的市场环境进发。这恰恰是国际咨询公司可以提供的帮助。作为可信赖的合作伙伴，我们熟识他们在中国的情况，能够协助他们在国际市场中建立更佳的运营和管理系统。
《投资家》：你曾经说过，你发现中国的经济正在发生转变，这种“转变”指的是什么？对咨询市场有什么影响？
班德：这种转变就是真正地发展世界领先的企业。从宏观经济角度讲，这是现在正在发生的事情。本土的公司正在超越既有市场而把目光投向海外。他们不但需要在中国有竞争力，更要与国际公司比竞争力。这是现在正在发生的转变，以后这个趋势会越来越引人注目。所以在咨询市场上，过去像我们这样的国际咨询公司，甚至还有很多竞争者现在仍然把精力集中于中国投资的大型跨国公司上，帮助他们在中国运转。但是科尔尼，在10年前很早的时候就开始转移重心，并且在将来也会一直重视与本土公司合作。这就意味着咨询市场需求会从跨国公司向本土国有或者民营的公司转移。
《投资家》：中国有三类智库：国家资助的研究机构、大学附属型研究机构和咨询公司。总体来讲，你觉得本土这些智库与科尔尼存在竞争关系吗？
班德：我们不存在直接的竞争，很常见的是我们一起密切地合作，特别是与大学的研究机构之间合作。实际上我们虽然都提供建议，但是视角完全不同。在很多问题上我们有更多的自上而下的视角。而且科尔尼已经快90岁了，我们之间没什么好竞争的。
《投资家》：你觉得这些本土咨询公司的实力如何？本土咨询公司从人力资源上或者咨询经验上可能跟科尔尼有一定差距。你认为他们如何提高竞争力？
班德：我发觉他们在政府机构中有很强的地位，他们也在非常努力地去深入研究本土的问题。但是我们并不是经常竞争，更多的是伙伴关系。我们经常和大学合作。
他们提供不同的服务，我也非常尊敬他们的能力，但是他们没有国际经验和背景，而这二者对于给企业提供洞察和支持是必要的。现在许多中国客户在寻求去国外的投资，为了能为他们提供更好的建议，需要咨询公司在国外的目标市场有坚实的地位。所以我认为他们应该去获取这些能力。
终究我们各自会找到自己能够成功的独特市场。这不是中国独有的，所有的市场都是这样。过去在中国，谁提供什么服务非常不明晰。现在我们看到的是，市场越来越成熟，客户也真的能够理解像科尔尼这样的公司提供跟本土公司不同层面的服务并且拥有不同的经济架构。这也是为什么本土公司与我们并不构成竞争关系的原因。这是近期发生的变化，在五六年前我们一直在竞争。