口腔医疗服务机构如何将规模做大？我们用了二十年探索这个命题。规模效应在中国的重要性不言自明，只有拥有了规模和品牌效应，各种资源才会向你倾斜，马太效应才会彰显。

　　目前我们拜尔齿科已经拥有33家连锁牙科诊所，这对我们的运营提出了很高的要求，既要使用标准化实现规模化复制，又要充分发挥医生的主观能动性，令每个客户都得到最佳服务，并实现整个团队持续的专业技术和客服技巧提升。在我的观念中，我更愿意把拜尔齿科视为与律师事务所、咨询公司类似的机构，它们都是非常依赖于人的业务模式，客户需求千差万别，没有完全一致的产品和服务，亦不能依靠管理人员从上到下发号施令。

　　做大规模的道路上机会与挑战并重。一方面，中国牙科市场的机会十分诱人：口腔消费在中国尚处于起步阶段，而紧缺的公立医疗资源更是加剧了牙科医疗资源的供需紧张，所以我们才可以为人们免除排队等候的痛苦，在轻松惬意的环境中进行牙病治疗和口腔保健。

　　而对我们的客服人员来说，公司给她们列出了非常详细的中英文Q&A，尽可能涵盖顾客所有可能的问题。在接待新顾客的时候，客服人员不仅要问清楚其牙病主诉，还会全面了解其口腔状况，以安排最适合该病人状况的医生接诊。

　　人才供应不足永远是我们这个行业的基本矛盾。一个好的牙科专业毕业生至少要在医学院经过7年专业教育，出来后还要慢慢培养实践经验、考执业资格，这个培养周期太长了。我发现，这几年在华西医科大学、上海交大附属医学院、北大口腔医学院等国内最好的牙科专业招聘应届毕业生时，越来越多的毕业生宁愿选择南京、厦门等二线城市，也不愿意来上海、北京这样的一线城市。在这样的状态下，如何吸引、培养和保留人才是我一直以来面临的最大问题。所以在多年前我们就开始招聘和培养应届毕业生，在拜尔，我们设立了完善的培训机制已让他们已经成长起来了。

　　我们具有倒金字塔的价值结构，客户在顶部，医护人员在中间，管理人员在最底层。管理者能做的只有两件事，一是持续培训，不断推高医护人员的自我认知的上限，让他们不断进行自我激励；二是创造尽可能宽松的氛围，让医护人员达到最好的工作状态，这也是我一直以来不断强调的一个核心思想。

　　我们这个行业，说到底还是提升客户体验，任何标准、管理都是建立在这个基本价值的基础上的。我们的顾客复诊率是1：6，也就是说，一个新客人至少会回头6次进行治疗。这么高的复诊率得益于一直致力打造的良好客户体验，这是一个没有止境的过程。

　　所以我总结了一下，医疗服务机构的良好客户体验主要来自两个方面：

　　其一，尽可能细致全面地把所有信息与患者进行沟通，消弭医患之间的信息不对称性。在中国，传统医院就诊量特大，医生15分钟看一个病人，不可能与普通病人进行细致沟通。而有的民营医院过度追求利润，极力向病人推荐昂贵的治疗项目。拜尔不会这么做，我们会告诉患者，你的牙病可以有几种治疗方案，利弊、消费金额各是什么，我们有最优方案的推荐，最终的选择权在患者自己。甚至有的患者觉得拜尔太贵，他只是来挂个号，获得一个医生的诊断意见，然后去公立医院做治疗。对这些做法，我们都持开放态度，我们的医生甚至会建议他可以去哪个公立医院，找哪位医生。我们力图让顾客产生这样的印象：我们关注客户的口腔健康，而并不是只关注钱。

　　其二，医生不应只把自己当成一名“技术专家”，而应该是一位“服务者”。这一意识的扭转甚至比治疗技术本身更为关键。中国的牙医和美国牙医很不一样，美国牙医领域非常市场化，牙科医学院很注意对学生服务意识的培养，美国牙医的自我认知也更倾向于‘生意人’而不是‘技术专家’。而对于中国的牙科医生来说，他们的服务意识要薄弱得多，要重新慢慢培养和建立。