欲打破公立医疗机构垄断的局面，真正实现医疗服务市场开放、竞争，最有效的办法，莫过于引入一批深具实力的民营医疗机构，让其起到“鲶鱼效应”，推动其他医疗机构积极参与良性竞争，进而提高医疗服务质量与民众福利。

    长庚医院就是这样一条“鲶鱼”。其在台湾及厦门的得与失，或可为民营医院如何发展提供最好的例证。

　　长庚医院台湾起步

　　20世纪70年代的台湾，社会转型、经济起飞，人均收入达2000美元左右，正与今日大陆相似。但其医疗服务落后于经济成长，平均每万人只有11位医师、7.8张病床，病床总数的77％掌握在公立医院手中，大医院全归政府所有，且医院经营方式老旧，医师薪资比照公务员固定水平。王永庆的父亲王长庚即因罹患肠套结，不及候至手术而逝世。这激起王永庆投入医疗事业的念头。

　　1976年，长庚医院在台湾开业。曾任长庚医务决策委员会主委的长庚体系最高顾问吴德朗告诉《财经》记者，王永庆兴办医院的中心有三：一是规模要大，二是主要服务中低收入阶层民众，三是要有学术研究能力，并导入台塑集团的企业管理模式，以压低成本、杜绝弊端。医师的薪资则和药费、检查费脱钩，改以年资、教学研究和诊疗收入按三等分计算，避免“以药养医”的浪费，并禁止暗收“红包”的流弊。

　　长庚医院开业后，广受台湾民众欢迎，三年多后收支即告平衡，开始盈利，从而鼓舞其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业。

    厦门长庚艰难图存

　　进入21世纪后，王永庆开始着手落实把长庚医院在台湾的成功复制到大陆。

　　2005年，厦门长庚医院由台塑及厦门海沧公用事业集团以7∶3比例合资，获批成立。

在台湾，长庚医院以非营利性的“财团法人”登记，即盈余不得归私人分红或转投其他事业，只能投入扩张医疗服务本身，或捐赠予公益项目；但是在大陆，由于缺乏类似“财团法人”的概念，如果登记为非营利性医院，又需执行公立医院的财务制度，遵循政府医疗服务指导价格。厦门长庚医院最终选择登记为营利性医院。

　　目前，除厦门长庚医院，已在大陆建院的台资医院，有湖南旺旺医院、南京明碁医院、昆山宗仁卿纪念医院及上海辰新医院等。不过，它们都面临着与厦门长庚类似的比预期中更为严峻的挑战。

　　首先，最大的问题是，大陆医师不见得愿意到台资医院服务。吴德朗表示，大陆每家医学院在各地都有若干人民医院作为“势力范围”，包括医师、护士和技术人员几乎都终身在一家机构服务，流动性极低，要说服已有相当成就的医生放弃原先的退休金、组织关系与相关福利，难度更大。而在本地请不到有口碑的医师，病人自然也不愿意来。

　　他坦承，现在厦门长庚医院的500多张床位，只有100多张投入使用。而按厦门长庚医院的设计规模，最多可扩充到4000张床位。当初负责筹建的厦门长庚医院原执行董事郑明辉也告诉《财经》记者，大陆对医生服务单位和人事关系的控制，是台湾所没有的。

　　“这对所有外来竞争者设下了进入门槛。毕竟，我们哪能像公家单位那样直接拨房子给医师呢？既然不能在本地‘挖角’，那就只能从外地招聘或调度台湾医师支持，这又垫高了成本。”郑明辉说。

　　下列例证亦可看出端倪：台资医院在引入医疗仪器时，须受大陆各省器材配额的管制；甚至当地医师若加入台资医院，其家人在公立医疗体系的工作亦会受到影响。

　　业界人士还透露，“当初某间医院欲设立500张床位，但批下来的却只有200张。不但不能升格为三级医院，连需要用到内视镜的中大型手术也都不能做，得要转送。这样如何能在民众心中建立品牌呢？”

　　大陆医保给付额度较低，是台资医院在大陆面临的另一个难题。吴德朗以厦门长庚医院为例说明。“在厦门长庚，医保对住院的给付额只有台湾的三分之一，门诊只有四分之一，但药品、建筑、医材的成本却不见得比台湾低。”

　　提及当前的挑战和亏损，吴德朗说，“难题到现在还没有完全克服。社会经济条件和体制问题暂时无解。目前在郑州、宁波建院的筹办进度已暂缓，把厦门做好之前，我们不会贸然扩张。”

　　但他重申，长庚不会蹈入大办特许医疗、滥施昂贵检查的怪圈，“如果我们也那样做，那过来干什么？”

　　长庚医院曾经深刻改变了台湾的医疗环境和制度，而王永庆的后继者们怀抱着他最后的遗愿，正在大陆维艰起步。即将启动的新一轮医疗改革，或许会给厦门长庚医院以及其他民营医疗机构，带来新的转机。■