半路杀入光伏电站领域的华为公司，在推出产品的第二年便问鼎中国行业老大。

2014年末，华为晒出成绩单：智能光伏电站解决方案的出货量4GW，订货量5.5GW，直追行业老大阳光电源（300274，SZ）。华为内部人士向经济观察报透露，按照自己内部的测算数据，已然高于阳光电源公司5个百分点，成为中国第一。

更夸张的是：2015年，华为宣布出货量将翻番达8GW，这个数字将直逼全球行业老大。（以上摘录于经济观察报光伏之狼）

华为为什么能够在一年多的时间里有如此的成绩？他想达成的目标是不是能实现?对于投资有什么指导意义？对于我们研究现代企业的竞争优势有什么意义？

首先，华为每年投入巨资在研发上面，每年在研发上的投入是收入的13%，对应于一家年收入2000多亿元的公司，研发上的投入将达到260亿元以上，这是什么概念？而且随着收入的增长，研发投入将进一步增长，增强自己的技术优势。同时研发不仅仅体现在高费用，也体现在内部业务的互联互通上，大大降低了单个项目研发所需的成本。比如本次进入光伏电站领域就采用了原有的通讯技术、互联网技术、芯片以及软件能力。

华为有自己的室外通讯基站和大容量存储，可以通过自己设计的芯片和软件，远程监控电站所有信息，统计数据传到云端，再进行分析，对运营维护提出预防性的建议和解决办法。从这个角度出发，公司利用了原有的设备和研发优势，成功的将之运用到光伏领域，大大降低了新切入一个行业所需要的成本和风险。

引用一段原话：华为的一个竞争对手如此评价：华为有网络、有终端，这就比传统逆变器企业高出一个台阶，而其又通过多台逆变器，把电站管理放到了组串上，引出云监控、云管理，又以智能电站的解决方案，基本把集中逆变器的思想颠覆了。“比如，传统集中式逆变器如果出故障了，需要工人在几个足球场那么大的电站里实地排查，如果发现解决不了，则反馈给专家，而华为的组串式逆变器只需远程屏幕一键式解决，由GPS、热成像仪、无人机等传回现场故障并分析原因，操作人员直接在屏幕界面上处理，少了来回的沟通环节”，华为相关部门负责人介绍，由此大省人力和时间，原来是十几个人管一个电站，现在可以管十个电站。

“我们可以同样的每瓦成本，为用户提高50%的运维效率，以及5%的发电效率。”华为相关部门负责人说。“别人即使拿了产品也学不会，里面的芯片和软件都是华为自己的”。

其次，华为进入市场之初，就站在了一个制高点上：定位于智能光伏电站领域的解决商，而不是单纯的产品出售。这样不仅会大大提升客户的粘度，也会大大提升在这个行业中的地位，从而以一种整合者的面貌出现。客户想要的不是电钻而是一个眼，从这个角度出发，颠覆某一行业发展的模式方面，解决方案是一个非常好的突破口。这给了我们如何去发现行业未来的领导者一个很好地启示。

再次，从产品本身而言，华为放弃了逆变器最容易出故障的风扇和熔丝，不需再定期清理更换，可以在后期运营维护上大大省时省力。从这个角度出发，公司成功的运用了“奥卡姆剃刀”，不仅仅提高了效率，而且降低了成本。

第四，从营销方面而言。公司继续利用了在其他领域的狼性文化。华为的一位前员工告诉经济观察报，从实际的产品和技术上来看，华为产品的有些功能还处于要达成的理想状态，或者并没有所说的那么稀缺。该位员工曾供职于华为电气和艾默生公司，关注电源行业近20年。“华为真正的杀伤力在于，将全方位服务的理念，带进了高度垄断的电力行业，从而对竞争对手产生威慑力。” “他们的销售人员都有专业背景，并非纯靠推销技巧，一上来也并非直接推销产品，而是以技术交流的方式去打动客户。”

从这个角度出发，这是公司在以往营销方面狼性的又一成功体现，当公司形成一方面的竞争优势之后，将之迅速的固化并不断在各个方面进行复制，从而总结出一套更加适合于自己的战法。

第五，作为一个年收入2000多亿元的公司，雄厚的财力也是支撑华为拓展光伏市场的重要因素。一位华为前员工也表示，因为公司未上市，华为有很好的财务承压能力，“比如，华为曾在无线设备业务上长达多年不盈利，一旦盈利则是源源不断的”。在营销手段上，刚进入行业时，华为并不介意客户的长账期，可以产品给客户先用着，以换取核心客户名录，或者送客户一台无人机，以显示服务性能，这是其他卖一台设备就要赚一份利润的厂商难以企及的。公司有源源不断的雄厚财力支撑，刚开始的时候可以不赚钱甚至赔钱，等打开市场之后，再用这个项目充沛的现金流去支撑其他的项目，维持企业的良性、快速运转。在这之中，哪怕那个项目出现了一些问题也没关系，公司多元化发展可以规避这个问题。

第六，公司的执行力非常强大。从这篇文章中也可以看到，公司所采用的方式并不是完全独创的，一家丹麦的公司在2009年就推出了组串式逆变器，但因为受不了中国的账期和市场狭小而退出；2012年，上海航锐电源也曾尝试组串式逆变器，“因后期对市场认识不足，推广力度低，砸不出市场只好作罢”，于2014年退出逆变器行业。“华为宣扬的电站数据监控和问题分析，行业里也有很多人在做”，上海航锐电源这位人士向记者展示了几家其他逆变器厂商作出的手机APP软件，进入后，也可以看到电站的相关数据。

不过这些公司要么力度太小，要么执行力不够，华为利用自己原有的优势将之重新组合打包，并利用强大的执行力去推行，精准定位，从而成功的在市场里面迅速成长。

第七，华为在组串式逆变器领域异军突起，除了市场营销做得不错之外，还在于华为自身品牌的背书。

这种说法也得到行业其他人士的认同。也就是说，华为在终端消费、通讯电信等其他市场的品牌知名度，使其在跨入光伏电站领域时具备先天优势。

光伏电站是一个要保障25年寿命的产品，逆变器作为“中枢大脑”，需要长期的维护和有限的网点支撑。华为在国内外的网点布局繁密，加上其他业务的盈利能力，因而在后期维护上更给客户以安全感。从这个角度出发，大公司本身的品牌和强大的实力可以为向其他领域的拓展背书。

第八，行业正在经历转型，公司顺势而上。“行业将从此前的‘速度比利润重要’、‘先发优势’、‘拼规模拼成本’的方式，变革为技术+服务+行业整合的新形态，将进入更高层级的整合。”保利协鑫执行总裁舒桦指出，“2015年之后的光伏市场将进入新的业务模式发展阶段。”公司利用解决方案的方法解决了以前纯粹拼规模、成本和速度的问题。从这个角度出发，公司也是顺行业大势而为。

现在仍然有一些需要解决的问题，比如说组串式和集中式到底哪种更好；智能光伏作为华为旗下极小的业务分支，是否能保证后续服务；华为的解决方案里更多使用的是自己的芯片、软件等产品，其无可取代性是否会造成维护费用的提高，或者使用户选择余地的减少？这些问题是需要华为今后解决的问题，但是公司的未来无疑非常光明。

孙子兵法强调：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，华为在充分利用了自己的品牌、产品、资金、执行力、研发、设备、营销、对行业的理解方面取得优势之后，利用行业转型的契机，成功的切入一个新兴市场的同时大大降低了新切入一个陌生行业所带来风险。

这对于我们未来的投资研究极有意义，我们国内的市场通常给予小公司以巨大的溢价，但是这些已经发展起来的在各个方面都具有极大优势的公司，明确的显示了在成长方面体现出来的巨大优越性。最起码，要对哪些在某些方面做到极致的优势并且正在把这种优势向外拓展的大公司给予与哪些高成长的小公司以同样的重视。

以往，我在考察一家公司的时候，有时候会偏执一端，说公司具有差异化或者总成本领先，但是市场环境本身是复杂的，企业成功本身也是复杂的，从这个角度分析，我们就需要在看到一个公司取得成功的共性之外，还要考察公司其他方面的优势，比如本文所介绍的华为就具有了一种“复合优势”，他不仅大规模分摊原有的研发、营销、产品、设备等方面所带来的总成本领先，也有品牌、可转换性等差异化竞争优势。从这个角度出发，对于之前学到的企业只能享有两种竞争优势的一种这种观念形成了挑战。