2006年11月，Banerjee接到一家猎头公司的电话，该公司正在为惠普实验室物色负责人人选。这家猎头公司知道Banerjee正在寻找一个学术职务，但还是问他是否会考虑为惠普工作。
   “绝对不会，”Banerjee回答。
    招聘人员很执着。他飞到芝加哥，请求Banerjee和他在机场见面。Banerjee说，他可以给他一个小时。“我不感兴趣，”当他听了情况介绍后说。“我想加入学术界。我的梦想是成为大学校长。”
也许他不感兴趣，但猎头公司缠着他同意去硅谷再进行一次会谈，这次是和Shane Robison，惠普公司的首席战略技术官见面。
    Robison表示他正在寻找有学术造诣、创业经验和“新鲜想法”的人。Banerjee符合所有这些条件。CTO原本计划了一个小时的会面。“两个半小时后，我不得不中止谈话去赴另外一个约会，”Robinson回忆到，“他真的很有趣。”

    当Banerjee回到芝加哥，他问妻子Swati：如果他得到一份惠普公司的工作，她是否愿意搬到加州？令他惊讶的是，Swati欣喜若狂。她告诉他，她一直梦想住在加州。
    Banerjee还是没有拿定主意，于是给他的哥哥Sanjay打了一个电话。Sanjay在德州大学从事学术工作，当他研究生毕业后，曾在德州仪器公司的实验室工作过几年，他认为Banerjee可能会在这样一个环境里发展得更好。
   “惠普的工作绝对是天赐之物”，Sanjay说。“从财务方面看可以赚更多的钱，但更多的是，它的地位使你可以真正做一些事情。在学术界，如果没有市场的推动，我们只能不断地发表论文。而在公司环境中做研发，你可以做那些真正影响社会的尖端研究。”

    2007年8月1日，Banerjee开始了在惠普实验室的工作。正如他在西北大学和UIC所做的一样，他从制定战略计划开始入手。但是，这次涉及了来自实验室的80个人和来自惠普业务部门的40个人的讨论却陷入僵局。“讨论进程让我和所有部门疯狂，Mark Hurd（惠普公司CEO）说我浪费了太多的时间。”Banerjee说。
与此同时，许多研究开始陷入停顿中。“我告诉Mark和Shane，为了转型到我想要实现的规模，我们必须停下来想一想我们应该做什么，”Banerjee说。
    经过两个月的反复且没有结果，Banerjee介入并宣布他的愿景，其中包括层次扁平化。惠普实验室原来的架构是：实验室主任领导4个中心，中心之下是12个实验室，实验室下设24个部门，24个部门负责大约150个项目。Banerjee设想了一个扁平化的、更有针对性的组织结构，最多只进行20个项目的研究。他并没有要求裁员。（当Banerjee上任时，实验室已经比过去的规模要小，研究人员只有2000年时的一半。）
    著名的技术专家Parthasarathy Ranganathan，是规划小组的一员，他说实验室最初的哲学是“让一千朵花盛开。但是Prith说，‘我的花园没有足够的空间容纳所有的玫瑰，’当我们知道他所喜欢的花的类型，我们就开始修剪。”
    最后的名单定为23个实验室；新的架构从2007年12月开始生效。研究员Bob Taijan写下了他所谓的稳定婚姻算法来匹配实验室主任及研究人员，后者根据他们的喜好进行分级。到2008年3月15号，新的实验室就绪，但只有普通的任务。项目是从研究人员的提议中由一个审查委员会选出，该委员会的成员来自业务部门及实验室，每年20%的项目将被新的想法所替代。