百丽甩  「包袱」

采访·撰文/张沙莎 

一纸公告，百丽便把两年前“领养”来的“小女儿”Fila干净利落地“倒手”给了安踏。

8月13日，百丽国际发布公告称，将旗下拥有Fila运动品牌业务的合资公司Full Prospect 85%的股权出售给安踏体育附属公司——原动力体育用品有限公司，同时还将百丽国际全资附属公司Lead Chance手中的FilaMarketing全部股权出售给安踏。安踏为此次交易支付的最高金额分别不超过6亿港元和5000万港元，预计收购成交日为2009年9月30日。

而在之前的日子里，Fila一直是百丽寄予厚望的一个自有运动品牌。但Fila在百丽接手的两年内，除了带给百丽近5000万元的亏损外，再无贡献。百丽不得不扔掉这块“鸡肋”。

不仅仅是Fila，百丽旗下代理的其他运动品牌也正在被整合。今年上半年，百丽实行大规模的关店谢客计划。仅在第一季度，百丽就关闭了旗下176间运动门店。这意味着从2009年开始，百丽就在以将近每天关闭2间店的速度“清仓”着自己的运动品牌。

百丽的这一系列动作，一方面是为了清除2008年上游运动品牌商大量给代理商铺货后导致的巨大存货，并开始以自己的渠道强势对品牌厂商施加影响力；另一方面则是百丽因为本身的现金流和获益能力出现紧张状况，不得不主动进行战略上的调整。

关门谢客，甩掉二线“包袱”

2008年，百丽总收入17855.8百万元，运动业务收入8192.1百万元，占45.9%。其中，代理耐克与阿迪达斯的销售收入共计6713万元，占到82%；而代理的锐步、彪马、李宁、Kappa、Mizuno、Converse和Fila等品牌加在一起的收入，占收入总额的17.2%。

百丽将自己代理的各运动品牌按照收益率排名，耐克和阿迪达斯属于一线品牌，剩下的品牌全部被归为二线品牌。在百丽今年首季度关闭的门店中，154间门店就是来自这些二线品牌，阿迪达斯和耐克这样的一线品牌门店仅关闭了22间。

因此，换句话说，百丽关门店的动作，非但不是要放弃运动服饰业务，反而是在积极尝试代理业务的战略重新调整。

对于二线品牌的作用，百丽国际CEO盛百椒如此表示：“国内运动品牌的销售以专卖店为主，而中国人在运动用品方面仍是品牌消费，不讲究功能消费，虽然目前二线品牌的毛利率与一线品牌相若，但单店营业规模却尚相差一段距离。”    

所以，在库存量大、现金流少的情况下，百丽主动调整二线品牌门店，以高效店铺替代低效店铺，实现规模型增长向效益型增长的转变，不但不会伤筋动骨，反而可以腾出更多资金，用在更需要的地方，以提高集团总体运动服饰业务的盈利水平和经营效率。

不过，在百丽代理的这些二线品牌中，显然Fila是最特殊的。

2007年，百丽以4900万美元收购了Fila品牌在中国的特许经营权，从一家体育用品渠道商摇身转变为一家集研发、销售于一体的体育用品厂商，开始积极对该品牌进行定位研究，并组建针对中国市场的研发队伍，希望能改变在运动市场上一直依赖于耐克、阿迪达斯两大品牌代理销售的模式，培育自有运动品牌。

不幸的是，此举不但没有培育成功自有品牌，反而令集团的整个业绩备受拖累。2007及2008年度，Fila品牌中国业务先后亏损1096万元及3917.8万元。百丽归结于自己的原因是“没有运作国际品牌的经验” 。

从这个层面来说，百丽出售Fila，更多的是带着“甩包袱”的感觉。

以退为进，博弈一线品牌

在百丽开始对二线品牌进行“清仓运动”时，对于一线品牌百丽也不手软，在一线城市的大商场里，百丽旗下的阿迪达斯、耐克折扣店和正品店比肩而开。同时，百丽更希望借助上游品牌厂商的库存压力，适时转变自己的代理策略。

前不久，迫于存货压力的百丽和国内几家主要经销商一起，与阿迪达斯进行了谈判，希望能将今年的拿货数量降下来。但阿迪达斯没有同意，反而要削减主要经销商如百丽的“权力”，暗含对渠道控制权的争夺。

作为阿迪达斯和耐克在中国最大的经销商之一，百丽的每一个动作，最终都会传导至上游品牌厂商。从2006年成立体育事业部起，百丽目前已经是14个品牌1万家店面的运动品牌代理巨头，有着强大的“渠道为王”的霸气，也开始具备与品牌厂商的博弈能力。2009年6月，由于在河南的两个运动卖场的打折力度不一致，最终百丽将阿迪达斯、彪马在内的14个品牌在丹尼斯卖场内集体封柜。

据百丽2008年财报显示，百丽存货已由2007年的22.8亿元增加至42.3亿元，增长近100%，存货占流动资产比例由约25%增加至近44%。然而现金流却出现较大幅度下滑，由52.1亿元减少至23.3亿元。

百丽存货大增的原因主要出在其代理的各运动品牌的“疯狂”铺货上。由于对北京奥运会带来的市场机遇估计过高，众多运动品牌厂商不得不在2009年全力处理扩张“后遗症”，这也让代理商们不堪重负。

阿迪达斯CEO海纳希望2008年在中国开出5000家店面的宏大计划，不得不宣布折戟沉沙；2009年第一季度纯利暴跌97%至500万欧元，远差于一年前的1.69亿欧元；第一季度库存产品则高达20.16亿欧元，与去年同期的15.78亿欧元相比，同比大幅增长28%。而从2006年第二季度至2009年第一季度前，阿迪达斯的平均批发存货周转天数约为449天，到了2009年第一季度，却是高达528天，为三年来的最高位。

“阿迪达斯和李宁的部分终端加盟商存销比达到10：1，远超于行业正常水平的3：1。”体育用品市场研究人士马岗对品牌厂商的库存积压状况表示出担忧。而在六合神龙行销策划机构总经理张发松看来，这种存货压力最终将会加大运动厂商间的激烈竞争，甚至会把影响延伸到经销商层面，降低其利润空间。据悉，阿迪达斯的另一家中小代理商达芙妮，干脆因为运动品牌代理的过低盈利水平而萌生退意，准备集中资源发展旗下女鞋业务。

当然，在大部分中小代理商谋划转型时，有着1000多家阿迪达斯专卖店的百丽，很难像达芙妮那样全身而退，因此选择逐步调整更为明智。目前，百丽一方面已在整体运动代理业务上将增长目标根据客观情况进行了下调，把盈利水平而非规模增长作为对代理品牌的主要评价指标和管理目标；另一方面，对于赢利性相对较弱的二线运动服饰业务进行适当收缩，在合理评价单一店铺盈利能力的基础上，积极调整一线品牌和二线品牌的网点结构布局。继关闭一线品牌22间门店之后，百丽亦在加大折扣店的开发力度，并开始减少订单。