1月22日高炉酒厂干部大会上的讲话

    今天碰巧距离改制正好四个月零一天。

    这次主要想和大家谈谈我们董事会关心的预算和内控的问题，以前大家可能没有做过，很多同志感到很不习惯，觉得很麻烦，不过不要紧，接下来我会和大家解释一下。

    一、全面推进2010年预算工作的顺利完成。首先，我就我个人的理解向大家阐述一下预算的本质是什么？这个问题我想先听听夏总的观点（夏总：“财务预算就是对未来经营年度所要做的经营活动所做的财务安排和财务测算”。）回答基本正确。预算不是一场数字游戏，而是围绕战略及经营目标的设立而进行思考的一个过程，大家要注意，这是一个思考的过程，而不是一个根据去年发生的收入和费用的情况而往上填的一个数字。预算不是一个愿望，不是各部门都争取更多的费用投入，也不是一个降低成本的口号，而是实实在在的一个讨论、分析和反思的过程，反思我们所要做的这件事能不能增加我们的收入，能不能有效管理我们的费用，能不能增加顾客的满意度，能不能优化我们的管理绩效。

    就拿夏总这个财务总监的岗位来简单举例说明一下。首先，我们要明确一下企业需不需要财务总监这个岗位；第二、如果需要，这个岗位的职责有哪些？要有清晰的描述。第三、找到能符合这个岗位职责要求的人企业需要支付多少薪金（这个薪金就体现在我们的预算数字上，这个数字仅仅是一个体现而已，是冰山的一角，背后还有大量的分析性的描述）？第四、这点也非常关键，就是如果到年末总结，这个岗位，这项开支，这个人达不到企业的要求怎么办？只有将这四点都分析完成了，才可以称一项预算工作的某一个点完成了。费用开支的道理也一样，一笔营销费用的开支，我们需要通过预算的方式来思考：需不需要花这笔开支？花了这笔费用后能取得什么样的效果？能不能提高我们顾客的满意度？能不能带来品牌价值的提升？还有就是，年末总结的时候发现不能达到预期效果怎么办？这是一个不断进行反思和修正的过程，不是说简单地填上数字就完事了。德鲁克说过，没有评价就没有管理，预算工作就是评价的重要组成部分，通过我们的预算，通过我们的评价和反思，不断优化我们的经营绩效。

    此外，我发现现在大家有一个误区，以为预算工作只是财务部门的事，这个理解是片面的（尽管预算的全称是财务预算）；事实上，预算是由董事会组织制定，由股东会审议批准实施的，由此可见预算和决算工作的重要性有多高，所以希望大家都要高度重视这项工作，现在我们董事会授权郭强同志组织2010年的预算方案的制定，请大家务必全力配合完成，在马总和我这里我不想听任何解释和困难，一切按照郭总的要求完成工作。比如说，我昨天看到了销售公司的收入和费用预算表，依我看我们的收入可以按月分产品填出来，利润方面由董事会汇总生产成本和总部费用分摊后得出，各种费用也要分月份详尽的列出，还有我不希望看到“其他费用”。本来这需要各位高管分别向董事会述职讨论并讲清楚为什么要做某件事的，我们需要的不是预算上的数字，而是要知道大家打算怎么做，但今年我们做预算的工作晚了，所以要求大家只报备各部门各自的计划，请大家配合。再重申一遍，董事会现在要求的不是和年末数字非常接近的预算数字（现在也不可能做到），董事会现在需要的是一套科学的预算方法，预算工作不是考试，而是测试。

    二、全面推进内控制度的制定和实施。按照财政部、证监会等部门联合发布的《企业内部控制基本规范》和《上市公司内控制度指引》有关要求，从2009年开始，所有上市公司都要在年度报告中披露管理层对内部控制制度的自我评价，同时要求注册会计师对公司内部控制制度发表签证意见。下面我向大家读一段关于某拟上市公司的高管所做出的自我评估报告，如下：

    1、公司确知建立健全并执行内部控制是公司管理当局的责任，公司已建立了相关制度，其目的是在对保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现和纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整等目标的达成提供合理的保证。

    2、公司已按照既定内部控制的主要方面和全部过程，为内部控制制度执行、反馈、完善提供了合理的保证。

    3、任何内部控制均有其固有的限制，不论设计完善，有效的内部控制制度也仅能对上述目标的达成提供合理的保证，而且由于环境、情况的改变，内部控制的有效性可能随之改变。由于公司的内部控制设有自我监控的功能，内控缺陷一经辨认，公司即采取更正行动。

    4、公司已按照上述要求，评估了内部控制设计的完整性、合理性和执行的有效性、我们确信公司按照《内部会计控制规范》的控制标准在所有重大方面保持了对截至2009年6月30日的财务报表有效的内部控制。

    5、公司董事认为：公司现有内部控制制度已基本建立健全，能够适应公司管理的要求和发展的需要。能够对编制真实、公允的财务报表提供合理的保证，能够对公司各项业务活动的健康运行及国家有关法律、法规和公司内部规章制度的贯彻执行提供保证。公司内部控制制度制订以来，各项制度得到了了有效的实施。

    好，请大家现在思考一下，我们公司目前状况距离这家公司的自我评价差距有多大？我们不要说现在，就算是在一年后我们敢不敢做出这样的自我评估？注册会计师敢不敢给我们出份标注高炉酒厂股份有限公司按照《内部会计控制规范―――基本规范》以及其他控制标准于截至2010 年12月31日上在所有重大方面保持了与财务报表相关的有效的内部控制的签证意见？所以，从现在开始，我们就要高度重视这项工作，认真负责地重新梳理我们的制度和流程，看看是否有风险暴露点的存在，做好内控工作。如果我们的内控工作不做扎实，审计师将会给我们出具有保留意见的审计报告，到那个时候再做工作就晚了。此外，我们的风险控制工作还应该和我们的评价和考核紧密地结合起来，应明确哪个风险点出现了问题应由谁负责？负哪些责任？只有这个明确了，我们的风控工作才能真正落到实处。

    三、关于目标责任状。今天，能见证这个目标责任状的签字仪式，备受鼓舞，这种氛围让我有披上战衣出征的冲动。昨晚我们董事会就这个问题讨论到两点多，气氛非常民主热烈。这个方面我谈四点看法：

    1、目标责任状的目标：是评价，是为了一年后我们煮酒论英雄。年初我们董事会提出的用人机制是能者上、平者让、庸者下的用人机制，那么我们首先要知道谁是能者、谁是平者、谁是庸者，起码是大概知道。

    2、目标责任状是我们酒厂第一次做，不可能做到100％公平，但首先要有，这可以形成一个导向，也应该形成一个导向，未来咱们逐步完善。

    3、对于这次由鲲鹏牵头，全体高管的积极参与下而形成的考核与薪酬体系，在这么短的时间内能形成这样的方案，我很吃惊。鲲鹏这段时间忙得连刮胡子的时间都没有了，我看可以用13个字来形容：巨量艰辛工作，远超董事会预期。

    4、目标责任状上的数字不是我们的一年内的最终目的，对经营活动的评价和对人的评价才是我们的最终目标。评价什么，就得到什么，正确地评价才是管理的基础。希望大家能辩证地思考我们的具体数字目标，用更长远的眼光思考我们的数字目标。

    四、关于高炉家未来的一些思考。刚才前面所说的三个部分是提出行动，这个部分是提出问题，大家一起思考。首先是高炉家是否往高端方向走。在高炉这个酿酒酿了几千年的历史名镇，酿造不出高端酒来？我不相信。要弄清楚这个问题，还是得从消费者中寻找答案，我们要找到消费者或者是部分消费者的需求所在。在中国，请客、送礼、消费，谁不需要档次？我们能否每年限量生产一批能和“茅五剑”媲美的美酒？在几千年酿酒文化做沉淀的高炉酒厂应该是具备这个品质基础的。

    另外，关于高炉酒厂未来的问题，我最关心的还是我们的研发和质量，这是我们酒厂的根本所在。我想三年内，我们的酒厂是否可以达到满负荷的生产？酒厂的根本任务就是酿造出好酒，怎么酿造出好酒我不知道，但化斌知道，这个重任就落在你身上了。

    在这期间，我们还应该思考一下更长远的问题，我这里有一份文君酒厂在深圳特区报上做的四个全版的广告，大家传阅一下。这个名不见经传的小酒厂在轩尼诗控股后一下翻身做了白酒中的贵族，文君天弦的市场零售价高达1500元，很多的白酒同行都在嘲笑文君的做法，但我非常认同它的战略选择。文君酒厂近13万平方米占地就敢号称亚洲第一白酒庄园，我们近30万平方米的酒厂占地面积是否可以重新设计一下，为我们的酒厂的未来做点投资？文君酒厂做的不是三五年后的事，文君做的是十年、二十年后的事，姑且不论这种做法对错，但这种长远的眼光是值得我们深思和学习的。

    最后，让我们携起手来，众志成城，祝大家2010年出征满载而归。