任务的细化是什么意思？就是从接到订单开始或者从销售预测开始，要把任务分解到每个部门、每个班组、每个人、每一天。

管理是什么？

管理的第一件事情就是把一个巨大的任务细分到每个人头上去，细分到每一天去，即是要做日计划。当然你能细分到每个小时那真的是不得了了。细分到每小时，海尔做得到，丰田做得到，我们做不到，我们做到的是以天为单位。

这属于日计划，但是超越日计划。我们强调把任务分解到工序、分解到班组、分解到机台、分解到个人，这是更细的分解,当然这是以天为单位的。

所以与日计划的相同之处是同样以天为单位，只不过我们做日计划的时候，顶多就是做到车间，做到采购部，做到仓库，也就是说我们以前的日计划，顶多是以部门为单位，现在我们已经能够做到细分到工序、班组、机台、个人。当然这个不是你想分就分的，要依据实际情况而定。

我们通过日计划提升了效率，我们通过把日计划分解到工序、班组、机台、个人，又提高了效率，所以大家要相信分解的力量。管理说到底就是把工作做细。

儒家说：修身齐家治国平天下。管一个国家的道理和管一个家的道理差不多，而管一个家的道理又和管一个人的道理、管自己的道理差不多。所以你把自己管住了，你就能把你的家管好，把你家管好了你就能管一个国家。

其实管理很简单，要把管理简单化，管理的第一条就是把工作做细。我们很多企业的管理者都没有做到这点。他们做事很粗燥，非常的粗糙，接到订单后交给生产部门，什么时候做完他都不管。生产部也好，采购部也好，仓库也好，品质部也好，技术部也好，我们很多企业的管理人员拿到的工作任务是什么？是总的出货时间。总的出货时间成为了总的出货任务。

所以，我们首先要把工作任务计划到每一天，我们要有日计划，从日计划到月计划到周计划，再到日滚动计划。

当然有的企业生产周期很短，比如说只有七八天，那就没有必要做月计划，那就直接做周计划。从日计划到月计划到周计划，再到日滚动计划，实际上就是一个把工作任务按照时间一步一步分解的动作，一步一步细分的做法。

细分任务的第一方面就要做交期分解。我们接到订单的时候，一定要做交期的分解，因为只有通过交期分解我们才能展开下一步的细分。

现在有的项目没有交期分解就直接从订单到了月计划、周计划、日滚动计划，这是不行的，一定要先做交期分解。

所谓交期分解就是订单接到以后，要找准每个部门的时间节点、时间控制点，采购部什么时候开始操作，采购的物料什么时候回来，仓库什么时候接收物料，什么时候领发物料，第一个车间什么时候开工什么时候完工，第二个车间什么时候开工什么时候完工，一定要清清楚楚。

对交期分解我们要慎重对待，因为我们业务部进一步细分的时候是根据交期分解来的。我们在交期分解的时候把这个任务究竟什么时间能完成，究竟会遇到什么问题，要事先提出来，然后尽可能解决掉。

所以，如果你认为任务分解就是计划员一个分的动作，那就错了，因为做交期分解的时候，不把各个部门可能遇到的问题、各个部门现在实际上正在做的工作以及它的准确时间找到，你是没有办法做下一步工作的。这是管理的第一个点。

管理的第二个点是沟通。我们现在越来越把管理理解为文件和制度，就是不理解为人与人之间的沟通，不理解成人与人之间的碰头，不理解成人与人之间的说话。要强调碰头，对可能遇到的问题拿出解决方案。

管理的第三点是准备，就是把问题消除在正式启动任务之前。做好准备工作有助于大幅提升效率。我们有一个项目，通过一个备模这么一个简单的动作，效率就提升了30%。

细分任务的第二个方面就是物料排查。当然这个物料排查不仅仅是物料排查，还包括技术资料、设备、模具的排查。

一旦把任务分下去后，做到可任务的完成总是有条件的，没有条件那不叫任务。这个任务要满足一个原则，就是跳起来能够摘到桃子。什么意思？就是站在这个地方，手一伸就能摘到桃子。我们日计划的任务从感性上来讲就是跳起来摘桃子，要跳一跳，桃子才能摘到手里；也就是说那这个任务要100%都能完成。

要让他挑起来有桃子可摘，你就必须为他任务的完成创造条件，这就必须在管人之前，先做好服务。

说实话，我们很多企业招人都没有这个想法的，只知道把人招回来是替我干活的，把人招回来我还要先替你干活，哪有这个道理啊！其实先替他干活，然后他就会替你干活，你不替他干活他就不会好好替你干活，这是辩证法。

很多老板说，对于新员工要想方设法稳住他的待遇，这样才能不流失。但是光稳住待遇是没有用的，关键是要培养他的自信心。

我在日本雅马哈参观的时候就发现，他们是老、中、青结合，满头银发的老年工人、身强力壮的中年工人和活蹦乱跳的小女孩、小伙子一起干活，那个才叫做创造。老工人兢兢业业，可以影响中年和年轻工人，在技术上也能实现传、帮、带。传、帮、带是什么？就是比你先进来的人首先要创造一个工作条件，然后为你做好服务。

管理一定要从对被管理者的服务开始，所以我们把任务细分下去之前，请大家一定要做好物料的排查。而以物料的排查代表的所有准备工作，包括资料的排查、设备的排查等等，把任务给他并要求他什么时间完成，在这个时间点上物料必须给他准备好、资料必须给他准备好、设备必须给他调教好，这样他才能打仗。

在这个物料排查里又有一个非常重要的排查，那就是工序坚固的排查。工序间的物料排查是非常重要的，这是细分任务的第二个关键点。你要把任务分到他头上，工序之间的物料要盯紧，特别是关键车间前后的物料，如家具厂的木工和油漆之间的这块物料以及油漆完之后的那个点，是非常重要的，对于家具厂来说，控制这两个点，效率就能大幅提升，因为它们直接影响到组装。

总之，我这个指导思想是你要提升效率，你要给他压任务，就要给他创造条件，给他做好服务，不是你想当然压任务就压得了的。

在做管理的过程中，所有的事情都不可能一步做到位的，所有事情都要做好准备，在做的过程当中频繁地调整，要有这么一个指导思想。

所以，任务细分的第三个方面是要把任务细分到位，然后频繁调整。

我们现在企业走两个极端。第一个极端就是放弃不管：我不管他，因为管不了，因为中间的这个过程太复杂了，异常太多了，变化太多了。

另一个极端就是搞一样东西，希望大家照着来，不管是流程也好，制度也好，任务也好，都搞一个东西，放在这个地方给你们看，你们照着来。总想投机取巧，总想省心省事，定死一个东西，想大家照着来，其实本质上也是属于不管。

一定要懂得动态管理。管理是个动态的东西，不是一个静态的东西。我做了这么多年的管理研究，特别是工厂这一块，我深深地体会到管理就是一个动态的东西，管理就是个漩涡，你想在漩涡里此沉彼浮，然后像冲浪一样，一会把你漩进去，一会把你漩出来，那才叫艺术。

如果游泳的时候遇到漩涡，你明白什么样的方式才能保命吗？遇到漩涡的时候要围着他漩，他漩哪你跟着漩哪，把你漩下去后他一定会把你漩上来，你就能保命。做管理也一样。

所以我们做任务分解的时候事先就要有一个指导思想，就是任务或者目标就是拿来修改的，因为中间会有变化。所以我们把目标定出来之后去查物料的时候，中间有变化我们就调整。

当然，调的不是月计划，是周计划。那么每一周如果有异常，我们就调日滚动计划。可以不断地调，最后调出一个准确的目标。由此可见，“目标就是拿来改的”意思是要定一个目标，要根据这个目标来定所有的准备工作，然后再根据准备工作中出现的问题来调整目标。这是目标和准备之间的一种互动，大家一定要相信很多工作就是互动、互动、再互动达成的。

任何工作的细分一定要懂得互动，一定要懂得双螺旋。什么叫双螺旋？大家学过生理学的就知道，医学里有个叫做DNA的双螺旋。人的生命最基本的成分叫基因，基因里要双螺旋不能要单螺旋,他要互动的，这个螺旋出了问题，那个螺旋要能修改，他们能够互相修改、互相调整，最后生命就出现了。

一定要懂得目标和准备工作之间的互相调整。但是再强调一句，这个调整不是静态的而是动态的。静态就是这个月刚把月计划做出来，一查物料没有，又调月计划。这个不叫调整。动态是什么意思？就是月计划做出来以后出现了问题，放到周计划里调，周计划做出来以后出现了问题，放到日计划里面调。不断的调整过程中，我们计划的时间单位变得越来越小。

大家要记住，这个调整的过程有一个方向，就是时间从大到小，调到每一天的时候就很准确了，我们要的东西就出现了。

做管理就是煎熬。你不愿意煎，不愿意熬，做不好管理。定一个目标，不断地查，查了以后就改，最后改到每一天的时候都是准确的目标，这个目标一给到你的人就能完成，他就能多拿钱，你也能多赚钱，多好的事啊！但是这个过程非常的麻烦。

管理很简单，管理不复杂，但是管理很麻烦。要不怕麻烦，什么都不怕麻烦。定了个月计划，要天天查，查了以后要改，改了以后又要查，查了以后又要改，搞五次排查下来，最后形成确实有效的日计划，然后分到工序、班组、机台，你看他做不做得好？就是麻烦一点而已，没什么巧的。

细分任务的第四个方面就是激励。任务细分以后，一定要懂得频繁地激励。

激励时要注意几点：第一，我们激励的时候要掌握住原则——好话多过坏话，表扬人的话多过批评人的话。现在很多企业管理做不好的一个原因就是喜欢骂人。批评人的话一点都没有是不可能的，但是不要以骂人为乐，不要以批评人为乐。其实员工做不好，下属做不好，其中很大的一个原因是我们为他们创造的条件不够好。

第二，奖钱多过罚钱。钱不是不能罚，而是奖要大于罚。有的企业一天到晚罚，好像一奖钱就不舒服，那管理没法做了，因为起码我觉得一点人情味都没有。

第三，最重要的是记住“频繁”两个字。频繁是什么意思？就是事事有评价、事事有好坏、事事有奖罚、事事有总结。

大家千万不要以为，这个世界上的区别是由大造成的，大家一定要相信，细微之处才见区别的，细微之处才见工夫的。“管理”两个字，大家都懂，但要做到事事有评价、事事有好坏、事事有奖罚、事事有总结，恐怕就难了。这就是区别了。

我们有一个管理咨询项目刚开工，我们的策划部、稽核部都在这个项目上做了很好的布局，我也直接参与了策划，结果熬了两三个月，就是不尽人意。后面我们查到有很重要的原因,就是很多动作分散了下去之后，并没有真正做到位。

于是我们改变对这个项目的管理风格。以前我们了解项目的进展情况只是问一问有没有效，做得怎么样，老板总是感觉到还过得去，之后就在这个地方出问题了。后来，我跟稽核部的说，你每天给我打两个电话，上午一个，下午一个。这就叫频繁。这一频繁的动作带来了意想不到的效果。

任何事情的变化都可以从三个方面来衡量：

第一个是业绩变了。业绩变也就是数据变。当然，这不是一天两天就能看得出来的。也有特殊情况，例如技术上的攻关，工艺上的改良，一下子效果就出来了也是有的。但作为管理来讲，这种情况比较少。

第二个是人变了。人那个精神状态变了，紧张了，有压力了，这个是能感觉得出来的。这个也不是一两天就能做得到，可能要个把月。

第三个变是动作变了。业绩不变，人不变，最后动作也不变，一个月之后不知道哪里发生了变化，那这个企业是不可能变的了。人的变化没那么理想，业绩变化也没那么理想，那动作你得变一下吧。请大家记住业绩变是“果”，动作变是“因”，人改变是“过程”。动作变相当于“此岸”，业绩变相当于“彼岸”，人相当于“桥”，你先立足于此岸，先过这个桥，才能到达彼岸。

对管理细微的觉知就要能够细到这个程度，细到动作做了没有，动作做了以后人变了没有，人变了以后业绩变了没有。

现在我们一说到变就总是准交率上去了，总是产量上去了。人也没改变，动作也没改变，我不知道你业绩怎么变过来的。这就是觉知。

控制是基础，激励是根本，觉知是关键。大家不要懵懵懂懂地做管理，糊糊涂涂地做管理，挣了钱也不知道，亏了钱也不知道。

那么我一天让他打两个电话干什么？催来催去最起码有一个结果，那些人被我们搞紧张了，那个项目的人全部给我们搞紧张了，人的精神状态发生变化了。后来这个企业改变很大的。所以做管理要不厌其烦，要不怕麻烦。