我把我们欧博管理咨询公司这么多年如何做管理的三个方法跟大家分享一下：第一个是任务的细化；第二个是动作的优化：第三个是习性的固化。

这三个动作是很简单、很笨拙的，一点都不灵巧。一个曲线都没有牵涉到，一个方程都没牵涉到，一个英文都没牵涉到，所以不用找什么柏拉图、爆炸图，也不用找英文等方法。

任务的细化和习性的固化是通过计划部门的有效运作（当然也有其他部门的配合）来实现的，优化动作恰恰是品质部、技术部牵头做的事情，三个动作正好覆盖了几个主要的职能部门。

细化任务是直接提升效率，优化动作是间接提升效率。细化任务是把任务落到你头上，结果大家就来劲了，拼命地冲，因此细化任务可以说直接提升你的产量，直接提升你的效率。优化动作提升效率有一定的间接性。

为什么很多企业你跟他说细化任务，他马上会做，你跟他搞优化动作，他就不想做，因为这个过程好像很慢。优化动作看起来慢，但是真正有效，因为优化动作直接改善的就是质量，这也是质量的提升方案。

质量提升以后，产量立马就上来，特别是设备型行业，设备占的比重很大，提升质量就是提升产量，因此优化动作是设备型行业提升效率最有效的手段。这个我们在这么多工厂都验证过。

在优化动作、改善质量这一块，品质部和技术部是个龙头。我们在优化动作时往往从源头——从技术部的开发开始，因为技术部产品开发的时候，工艺路线的设置，甚至产品的结构设计有时就决定了它的质量。很多多年未解决的质量问题就是设计上出了问题。另外，它会直接影响工人的动作。

从供应路线到产品结构要进行很好的优化，这些地方不优化，到了操作现场再优化，它的余地就小了。接下来就是技术资料，有时候产品质量问题跟我们的技术资料（图纸、物料清单、检验标准）不完备有很大的关系，这些方面都会直接影响到质量，影响到现场的员工操作，影响到返工率。

检验标准应该是技术部门拿出来，产品的质量标准应该先由技术部门拿出来，再由品质部进行监督实施。很多中小企业因为很多原因没有那么强的力量，没有那么多人手，也可以改为由品质部和生产线的工人一起来搞。这些都是技术部的基础工作。

这些抓好了以后，就要抓现场的工艺改善。现场的工艺改善是动作优化的一个主要的方式。现场的工艺改善技术部门要投入一定的力量。很多企业没有工艺员这个概念，认为产品、技术部把它研发出来了就相当于产品生产出来了，但是技术部的人不管文化、素质还是工作经验肯定远远超过现场工人，技术部做得出来，不代表工人做得出来。技术部做一个，工人要做一批，做一个和做一万个是不同的。

所以，技术部门完成产品开发以后，怎么样保证批量生产就要有很多相关动作。要防止批量生产当中出现很多异常，技术部门就应该在生产现场的指导上进行投入。

一般企业技术部门分两个模块组成：产品开发（负责把东西做出来）和工程（负责产品的批量生产和批量实现）。我们企业要有这个概念：不要只有开发人员，没有工艺人员。

如果技术部门力量不足，可以想办法把我们部分老工人当成工艺员对待，甚至把他们抽出来当工艺员，因为他做久了就知道这一类的产品哪里会有问题，操作上要注意什么。像我们上面讲的蕊蝶，开料这个工序有十几个工人，但是我们把其中两个老工人抽出来做开料的设计工作，他们就相当工艺员。

一讲到工艺员大家动不动就认为必须是本科毕业，必须在技术部门搞了多久。企业里做久了的工人往往对工艺都很熟悉的，为什么不从工人里培养一两个来做工艺员呢？这个有些老板就看不顺眼，认为又增加了个不干活的。他们对干活和不干活有很大误解的，以为开着机器就是干活，不开机器就不是干活。

我们很多非生产人员之所以在企业里没起作用，并不是说他们有什么问题，重要的是你怎么给他们派活。我们不要把工艺员当成不干活的。

我们在蕊蝶这个项目设了开料设计岗位以后，在开料这个环节，皮料的节约率大大提高，成本下降非常快。千万不要小看不干活的，发挥得好，工艺员能起很大的作用。实际上我们的现场改善和动作优化主要就是由所谓的工艺员来来执行。优化动作除了工艺员非常重要以外，品管员也是重点人物。

总之，管理的三个方法是，以计划部为龙头来达到任务的细化；以品质技术为龙头来达到动作的优化；以稽核为龙头来达到习性的固化。这三个方面最终都要以基层员工为主体。任务的细化都要细化到员工，动作的优化是优化员工的动作，习性的固化是固化员工的习性。