【现在来看，以民生银行为代表的股份制银行相对来说更加积极，但国有大行在这方面也正在做一些创新。业内人士认为，目前我国正处于结构转型升级关键时期，一批符合政策导向的产业将被推出来，并购市场活跃度将提升。据C V Source投中数据终端显示，2013年中国并购市场宣布交易案例数量5233起，披露金额案例数量4496起，披露交易规模3328.51亿美元，与去年同比分别增长17.15%、21.35%、5.72%，并购数量和并购规模均为近7年来最高。而从具体完成交易来看，制造业、能源及矿业等行业居于前列】

随着利率市场化、汇率自由化的推进，金融业正面临种种变革。在27日举办的中国并购合作联盟成立暨联盟首次论坛上，民生银行投资银行部总经理张立洲表示，并购业务将成为民生银行投行业务未来发展的重点领域，集中力量打造商业银行“并购专家”，做客户的“并购管家”，主推“并购翼”系列产品，并计划在未来推出1000亿元的并购综合融资，支持经济结构调整和产业升级。

　　据张立洲透露，为把握并购重组的市场机遇，民生银行已确立了一系列发展目标，重点推进包括并购基金、产业基金、夹层基金和并购配套融资服务。“今年，民生银行在并购重组领域的增量综合融资已接近300亿元，预计今年年底增量将达到400亿左右。”张立洲坦言，公司首只并购基金“北京旅游产业基金”，规模为10.1亿元，已经在7月份成功实现退出。公司此前已推出多只结构化基金，以夹层基金为主。

　　据了解，目前民生银行的并购业务主要集中在能源、交通、冶金、地产等领域，也包括传统工业制造业如造纸、玻璃等领域。张立洲表示，对于新兴行业如TMT行业，由于大多为轻资产公司，与银行传统风险理念有一定差异，但公司已准备在新兴信息产业等子行业进行探索和投入。

　　张立洲介绍，在非上市公司领域，民生银行的并购业务重点是区域整合、产业整合。公司在浙江富阳的造纸产业基金已经落地，规模达到20亿元。通过与地方政府合作，公司将当地超过200家造纸企业并购整合为22家。此外，公司还在推进绍兴印染行业的并购重组，在纺织、丝绸、皮革、白酒等领域的并购重组也在进行中。

　　“这种并购模式得到了地方政府的认可和大力支持。”张立洲指出，民生银行投行业务将加速推进“民企战略”和“金融管家”服务模式，为客户提供“菜单式”金融服务选择，投行“并购翼”金融产品包，将为客户提供“一站式”的并购综合金融服务。

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民生银行将投行定位为“综合金融服务集成商”，对此，民生投资银行部总经理张立洲表示，打造“综合金融服务集成商”的核心思想就是为客户提供“一揽子”的金融解决方案，以“一个界面”解决企业的多样化综合金融需求。民生投行团队就好似一个“总包商”，在为企业量身定做综合金融服务方案后，除了直接向客户提供自身可以提供的金融服务外，还可以通过外部合作、外部采购等方式，以集成模式满足客户的多样化需求。

把投行打造成“综合金融服务集成商”在当前的分业经营体制下，民生投行部采取与券商、资产管理机构、产权交易所，以及律所、会计所等各种机构紧密合作的方式，不断合作创造新的工具、产品和服务来满足客户需求。目前，民生投行通过外部合作，建设“并购合作联盟”、“梧桐俱乐部”和“保腾金融超市”等，打造了全方位的紧密金融合作平台，提供“商行+投行”、“融资+融智”、“间接融资+直接融资”的全面金融服务。

《21世纪》：在综合金融服务集成商模式下，民生投行业务采取什么运行模式，有什么显著特色？

张立洲：就业务运行模式而言，分行和事业部是营销端，负责直接营销或提供项目线索，而后由总行投行部跟进，总分行紧密配合推进项目。上下协作、共同进行谈判、尽职调查、设计方案，最后由总行直接审批，各经营机构负责具体执行，总行投行部进行指导和监控。因此，整个项目有总行投行为主驱动，总分行协调推进，由此可以缩短工作流程，减少企业负担，显著提高工作效率，及时满足客户需求。这个务实高效的运行模式在同业中是领先的。

我们投行业务具有一个显著特色，就是我们在全行建立的行内“投行业务保荐人”制度。我们在全行的产品经理、风险经理和客户经理中选择优秀员工，经过笔试、面试等选拔程序后，在总行进行投行业务培训和项目见习，在至少独立完成一个项目之后，由总行授予“保荐人”资格，并实行注册制的动态管理。每年，这些保荐人要参加业务培训、经验交流等。各经营机构的投行项目在上报总行立项之前必须由保荐人签字，方能上报。这支保荐人队伍是民生投行队伍的精华，他们分布在各个经营机构，与总行投行部团队密切配合，服务于客户。

《21世纪》：那么，民生投行的集成式综合金融服务主要开拓哪些业务领域呢？

张立洲：未来几年，民生投行将着力拓展并购金融、上市金融、结构金融、跨境金融、基金管理、机构财富管理等六大重点业务领域，并相应主推“并购翼”、“上市直通车”、“保腾金融超市”等三大投行子品牌，建设外部紧密合作平台，实现与客户、合作机构间的信息交流、资源共享和紧密合作。

投行要集中力量做客户的“金融管家”

《21世纪》：民生银行提出做客户的“金融管家”，其内涵是什么，投行如何做企业的金融管家？

张立洲：“金融管家”是我行在经济结构调整和发展转型的大背景下，面对金融脱媒和利率市场化挑战，结合民营企业金融需求的新变化、新特点而提出的新服务模式，是落实“民营企业银行”战略定位的有效载体，也是我行应对经济、金融环境变化，统筹兼顾业务发展与结构调整、探索差异化经营模式的重要方式。金融管家的基本内涵是“专业团队、战略认同、整合金融、创造价值”。

金融管家服务采取“1+2+N”模式，构建专业化、紧密型的管家团队服务客户。“1+2”是针对每个具体客户常设的服务团队，其中1代表项目经理（客户经理），2代表产品经理和风险经理；N是指在客户服务过程中，为满足客户的金融需求，由项目经理向相关产品线（如投行类、交易融资类等）提出需求，由该类部门派出成员临时组建的专业支持团队。随着客户需求的日趋多元化和复杂化，对投行服务的需求显著提升，传统业务越来越难以满足企业需求，因此，投行业务团队已经成为金融管家服务的核心力量，成为“1+2+N”服务模式的主力军，致力于和企业实现全面合作、深度合作和长期合作。

《21世纪》：那么，民生银行如何寻找、发现并确定这些有金融管家需求的客户？

张立洲：我们重点围绕分行的区域特色行业和事业部的专营行业选择客户。具体分为两种方式：第一是各地方分行，分行立足于其区域特色的综合金融开发，根植于区域内特色行业、特色产业发掘和营销投行客户，特别是产业链和交易链这“两链客户”；第二是总行各事业部，事业部以“专业化”为核心，致力于所属行业的深度开发，依靠其行业优势，通过“打通产业链”发掘产业链上的投行业务机会。在此基础上，我们采取“名单制”营销模式，有针对性地选择“有基础、有意愿、有潜力”的中、大型客户，比如区域龙头企业、地方品牌企业、细分行业领军企业，甚至包括一些具有团队优势、特殊资源优势的企业等，为其提供管家式综合金融服务。由此，我们不断培养一批与我行形成战略发展同盟的核心客户群体，这也是我们发展“特色投行”的客户基础。

《21世纪》：您认为“金融管家”的服务模式是否具有可复制性，管家式服务的保障是什么？

张立洲：“金融管家”服务理念与模式难以简单复制，实现这种服务所需要的体制、机制、团队等并非一日之功可以建成。民生投行具有自己独特的产品设计组合体系、风险控制体系、审批体系、执行监控体系和外部合作网络，同时，市场化导向的企业文化保证了内部的协调与合作，我认为这是民生投行赖以吸引客户的根源。

民生投行“金融管家”服务有三个基本保障：第一是以投行保荐人为核心，由客户经理、产品经理、风险经理等组成的专业金融管家团队；第二是完善的金融产品体系，特别是以投行业务为主导的投行产品体系，能够满足企业的多样化需求；第三是高效的风险审批体制与决策机制，投行业务由总行投行审批委员会实行“一审即终审”制度，保证了最高的审批效率，同时，我们批准的是一整套包含各种服务的综合金融解决方案，确保客户需求得到彻底、全面的解决。

做投行要用“整合式金融”的大思维

《21世纪》：您强调民生投行发展要有“整合式”的思维，其基本理念是什么？

张立洲：从经济发展阶段和金融发展进程来看，当前经济结构调整、产业升级与金融深化和自由化结伴而来，利率市场化、汇率自由化和资本项下自由兑换等都将深刻改变金融业的生态。作为商业银行，我们的基本理念就是要用“大整合”的思维审视微宏观经济活动，并且，努力用“整合式金融”模式为经济主体提供全方位金融服务。这包括两方面的内容，一是要深度参与乃至推动企业、行业、区域和各市场的资源配置与整合，促进经济结构调整和产业结构优化与升级；二是要通过整合各类金融工具、产品、机构、网络和平台，为之提供综合化的金融服务。由此，在促进经济、金融发展的同时创造价值，并分享价值，发展壮大自己。

《21世纪》：民生投行是如何运用“整合式”思维发展投行业务的，能否举例说明一下？

张立洲：我把当前的投行机会概括为“七个整合”，即企业整合、行业整合、产业整合、区域整合、跨境整合、资本整合和金融资产整合。这些整合的本质就是大范围发并购重组和资源再配置。目前，我们在这七个方面都已经取得很好的效果，并继续将其作为我们未来的投行业务重点。

我举一个前不久刚刚完成平板纸区域整合的案例。浙江富阳是我国平板纸的生产基地，这个集群有企业近百家，拥有全国50%以上的平板纸产能。但也存在着能耗高、污染较重、效益低下的问题。地方政府进行区域整合的思路与我行整合式金融服务的思路不谋而合。因此，我们与当地政府合作，推出区域产业整合基金，收购造纸企业的排污指标和土地指标，进行全面整理，关闭原有污染低效企业，支持规模较大企业重新购买土地和排污指标，引进更为先进的设备和技术，减少排污、降低能耗，重新投产。通过“腾笼换鸟”，将原先近百家参差不齐的造纸厂整合成20余家大型造纸企业，使其竞争力、经营效率和融资吸引力都显著提高，实现了区域产业集群的再造，在不增加排污总量和土地需求的情况下显著提升了产能，非常符合当下党和政府所提倡的经济结构调整、产业转型升级思路，同时可以实现节能、环保的绿色经济，促进地方经济发展。

《21世纪》：那您认为商业银行投行的并购重组业务是否已经迎来了黄金时代？在并购重组的大潮中，是否会有一些行业成为重点领域？

张立洲：我认为是的。随着国家经济结构调整、产业转型升级的步伐加快，7-8%的中速经济增长成为经济发展的常态，因此，这就决定了企业承受资金成本的能力会显著下降。同时，利率市场化、汇率自由化、资本可自由兑换时代也即将来临，在这样的背景下，商业银行利用资金优势不同机构和市场间套利即将成为过去，通过扎扎实实地参与实体经济活动，参与到经济结构调整和产业升级的资源再配置中去，与企业一起同成长、共同创造价值才是投行可持续发展的正确道路。

虽然经过三十年多年的发展，目前中国大部分竞争性行业都还呈现这“小、散、乱”的特点，这就决定这些行业都存在整合重组的机会，同时很多企业自身也面临着进行资源整合与优化的需求。因此，民生投行在行业选择上并没有特殊要求。我们并不局限于某一个或几个领域，只要摸清了区域、行业、产业的发展趋势与资源详情，都有机会开展投行业务，投行市场的空间是巨大的。

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