为什么民生银行可以以3年1万间的速度迅速铺开小区银行，其他中小银行也闻风而动，瞄准就是以四大行为主传统银行零售领域这块大蛋糕。而工商银行、农行、中行、建行和交通银行毫无反应？

按道理，打人海战役国有商业银行最有资本，只要他们愿意，新来竞争者在这个领域下赌注等于自杀。国企敢不敢也下狠手一搏？没有中央的指令他们不敢也不会。

1.船大不好调头；

2.员工没有主观能动性；

3.当官和商人有本质区别，干得好应该，搞不好责任就是你的；

4.体制和经营机制没转型，没有快速反应手段和决策机制；

5.认为改革是循序渐进按部就班的，而从目前形势看利率改革呈迅雷不及掩耳和以倒逼形态出现；

6.银行电子化、小型化、平民化演绎金融行业巨变，从上到下大多数行业人员还没有危机感。

再看看华夏银行发展研究部张宝山、曹飞燕对大商业银行执行力的理解

　当前服务：定位不清  职责不明

　　在中国的城市化进程和社区化发展的进程中，社区金融服务一直较为滞后，甚至存在服务盲点。理论上，金融服务需要通过机构网点传递服务理念和服务特色，而机构设置要与当地经济活动的集中程度和发育水平相适应，但中国的商业银行机构设置却更多带有浓厚的行政色彩，银行自身的利益体现相较之下更为突出。

　　一是银行服务网点设置过于以自身利益为中心，忽视“以人为本”、“以民为本”，过于关注短期利益和眼前效益，忽视长远发展和社会责任。为满足新设网点快速发展、快速起步，实现当年设立、当年盈利的目标要求，很多商业银行在网点地址选择上，以一线城市的总部经济聚集区、园区、商区聚集区为首选，扎堆经营，而短期内难见效益的社区、学区则敬而远之，导致公司业务占比过高，超过80%，周边辐射客户、自然上门客户极少，业务结构及收入结构不合理，普遍存在同质化经营的现象。

　　二是异地营销、跨区营销带来的管理滞后、信息不畅和资产质量的潜在风险。商业银行选点上的急功近利导致银行网点在一些区域过于集中，为业绩考核的需要，支行网点往往存在舍近求远的做法，偏离服务周边客户的需要，跨区营销，争取资源，造成重复营销和恶性竞争。路途的远近决定管理的成本和人员的投入，加上客户远离支行，银行难以及时了解其在生产经营方面的异动，必然带来潜在的资产风险。

　　三是网点定位不清，职责不明。中国的商业银行，其总分行两级多以职能部门设置，并不实际承担经营职能，只是组织、协调、推动业务的管理单位，导致“上面千条线、下面一根针”，最终的营销任务和计划指标全部落到基层网点上。突出的表现是每个基层网点均要承担多样化的营销任务，很容易造成基层网点疲于奔命，穷于应付，难以形成自己的业务特色；其次，基层网点的部门设置和业务结构多是由外部推动形成，而不是内生演化而成，难以有效满足客户需求，如社区内设立的银行基层网点并不会因其工作经营时间与主要客户群体在社区外的工作时间重叠而进行相应调整；再次在组织结构设置上不能体现“以客户为中心”的经营理念，客户开发、维护和营销渠道割裂，市场推广各行其是，造成客户对产品品牌认知的混淆；更严重的是客户资源掌握在个人手中，缺乏信息沟通和有效整合，造成营销的重复和资源的浪费。

　　四是对社区金融服务浅尝辄止。由于对社区的扶持政策缺失，进入布点的银行机构难以得到足够资源，导致大量社区无法进入商业银行网点布局的视野，社区金融服务需求与产品供给之间的矛盾日益突出。

　　借鉴创新：促分支机构转型

　　当前，国内理论界对如何建立社区银行、促进社区金融服务改善的探讨一直在进行中，主流的观点有三种：一是将现有城市商业银行改造成城市社区金融服务组织；二是将农村信用合作社、农村合作银行改造成农村社区金融组织，或者将村镇银行发展为社区银行；三是将小额信贷机构发展为社区银行。

　　三种路径的共同特征是将小型金融机构或金融服务机构改造成提供社区金融服务的金融组织，基本排除了大型银行做社区银行的可能性，也未探讨过将商业银行分支机构打造成社区金融组织的可能性。

　　综合起来看，中国的金融监管对金融机构市场准入有严格的限制，是导致现实中社区金融服务组织发展缓慢的主要原因。因而上述社区银行发展的三种途径理论上可行，实践中的操作性却不强。并且农村合作银行等合作金融组织尝试进行制度创新，确有进步性的一面，但由于本身制度的原因，存在难以避免的先天缺陷，单纯通过改制的方式，效果未必尽如人意。

　　可喜的是，国内商业银行通过社区支行、小型支行建设，在创新社区金融服务方面仍进行了不少有益的探索。