民生银行私人银行2012-13年度以翻倍速度扩张态势充分体现了体制优越和变通。当然，新行长也不负众望，新产品新思路展现新气象。

作为首家将私人银行置于全行战略层面考量的银行，中国民生银行始终沿袭灵活的机制及运营模式，并将打造领先于市场的私人银行设为首要目标。自启动“财富成长风暴”以来，民生私人银行发展步伐进一步加快，目前在全国33个分行均设置了分支机构，在2011年客户规模以77%增速领跑国内同业的基础上，截止2013年一季度，再以100%的增速保持领先，客户数超过11000户，管理金融资产突破1700亿元，成为最具成长力的私人银行。

业绩的快速增长得益于民生私人银行始终如一的全力开拓金融产品，创新非金融服务的独到经营理念，不仅为高净值人群提供多角度、全方位的财富管理方案，还开创了别具一格的非金融服务空间，更获得相关专业机构和媒体的广泛关注与认可，2012年首度全面参评，便屡获奖项，尽享赞誉。

在《欧洲货币》杂志组织的第十届全球最佳私人银行评选活动中，荣获 “中国最佳高净值客户服务私人银行” 大奖，以奖励民生私人银行非金融业务的卓越成就，彰显了该项业务的突出表现。

《欧洲货币》的奖项评选因公平、公正而广受全球私人银行和高净值人群的关注，其评选范围含盖全球业界极高比例的私人银行品牌，被业界誉为终极指标。过去几年，国内各私人银行也广泛参与并屡有奖项产生，2012年度，有更多全球和欧洲的私人银行都参与到了中国地区的评选，使得奖项竞争异常激烈，本次系民生私人银行首次参评便获重要奖项，突显民生高端服务品牌价值的快速提升，也是社会各界充分接受与认可的佐证。

获得《21世纪经济报道》第五届中国资产管理金贝奖“2011-2012年度最具成长力中资私人银行”，以表彰民生私人银行的快速发展，这是业界关于金融理财评选的权威活动，民生是少数几家获奖银行之一。

作为唯一获奖的私人银行，取得中国投资协会股权和创业投资专业委员会（中国创投委）授予的2012年度“中国创投委突出贡献奖”，以表彰民生私人银行在2012年度取得的业绩。

更多的权威媒体和机构如《上海证券报》、《第一财经（微博）日报》、清科集团、发改委等颁发给民生私人银行“最佳私人银行”、“中国VC/PE基金募集最佳私人银行”、“最佳品牌影响力私人银行”等更多重要奖项。这些来自媒体、专家、机构的声音，充分肯定了民生私人银行是真正“做帮客户投资的银行”的定位。

2012年以来，民生私人银行紧紧围绕 “客户利益最大化”、“做帮客户投资的银行”的理念和定位，持续推动“财富成长风暴”深入开展，管理金融资产及客户数快速增长，增速一直领先业界，品牌形象深入人心。

在金融服务方面，依托中国民生银行整体战略平台，聚集各行业精英，提供多角度、全方位的财富管理方案，根据开放式货架模式，在资产配置、私募股权投资、高端保险、信托融资产品等高收益资产配置方面持续优化、创新，亦致力于保障资产安全及家族财富的持续增值。

在非金融服务方面，个性化服务体系逐步形成，业务涵盖私人银行商学院、健康管家、商旅通、旅行家、艺术馆、爱体育、奢生活、俱乐部等八项尊享生活服务，带动私人银行管理金融资产规模、客户数、业务效益快速提升。业内知名的欧洲杯之旅、南北极考察、彩钻珠宝鉴赏等活动，反响热烈。 

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评论（经历即财富）：民营企业、小微企业、高端个人客户（私人银行），是民生银行的三大发力点。董文标曾经让史玉柱至少拿一亿出来，让民生银行练练手。随着改革的逐步深入、民营企业的不断发展壮大，民生银行的发展空间令人憧憬。

    专访民生私人银行事业部总裁张胜

　　一年零三个月前，张胜从民生银行(5.65,0.05,0.89%)厦门分行行长调任民生银行私人银行事业部总裁。

　　一年多来，张胜跑遍了各家分行，有的分行还去了不止一两次，指导私人银行的业务开展。在张胜的带领下，民生银行私人银行发展速度也可谓惊人：到6月末，民生私人银行客户数再以60%以上的增速保持领先，客户资产规模增幅亦超过60%，管理金融资产比上年末增长69.43%，业务呈井喷发展之势。

　　加速度的背后可见张胜鲜明的经营风格。“在很多领域上你要敢于创新，像我们最近做的撮合、资产池等业务应该说都是非常具有创新性的。”而在对既往业绩感到欣慰的同时，张胜还笃信，“做高端客户的银行”的战略定位和“财富成长风暴”的私人银行业务模式，已经让民生银行开始锁定中国最好的个人客户。

　　帮客户投资

　　《中国经营报》：从你上任至今，民生银行私人银行(下称“民生私银”)的基本发展策略是什么，与之前“咨询驱动”的业务模式有何异同？

　　张胜：按照董事会提出的私人银行发展战略，我们业务的核心有两点，一个是实现客户利益最大化，一个是实现客户规模的扩张。目前各家银行做私银业务的思路可能不太一样，我的想法是希望把民生银行打造成帮私银客户投资的银行。其实成熟的私人银行，比如欧洲顶尖投行的家庭工作室，就是为客户做投融资服务。

　　咨询驱动是私银业务的最高境界，但要想到达这个目标需要走很长一段路，也需要一个过程证明你有这个能力来做这个事情。我们刚开始启动这项业务时，分行的私银业务归总行管，即私人银行是垂直的事业部架构。但是没有强大的中后台支撑，很难满足客户的需求。现在我们的工作就是要把总行强大全面的服务能力构建起来。

　　《中国经营报》：强调投行思维的运用、加强公私联动、开拓PE产业链等都是当前民生私银业务的着眼点，这是否意味着，现阶段私银业务的发展主要受企业客户投融资(而非个人理财) 需求的驱动？

　　张胜：对于民生银行来说，我们的私银客户群都不是作为独立的客户存在的，而是处于同一个链条上，服务一个客户，就是服务及帮助客户管理这个链条，客户可能开始会以个体的面貌出现，但我们肯定要把他的上下游以及周边的关系都想到。如果你不注重客户的公司金融需求和投行业务，也没有很强大的产品和服务提供能力，就很难为这个客户提供他需要的服务。所以私人银行绝对不是零售银行业务，它是投资银行，就是综合金融服务。比如我们说的撮合或者是PE产业链业务就是投行或者类投行业务。

　　我们现在采取的是整合营销式服务，向客户灌输要根据我们的建议来配置资产。比如客户之前可能就习惯于买些信托产品，但我们觉得现在债券或者保险很好，就推荐配置给你。因为每个人都有局限性，如果你只喜欢信托产品，而我们也只能给你信托产品，那双方都不能成长，对客户来讲这家银行可有可无，不会觉得我们水平很高，也不会对银行有什么忠诚度。我们想做的是，从咨询到落实，客户都能接受我们的建议，我们就是帮你投资的。

　　私银业务没有边界

　　《中国经营报》：你曾说过“私人银行最重要的是内部流程的整合，应该在客户面前就是一家银行，不是各种部门”，在开发和维护客户时，民生私银部门与体系内其他条线的协同如何来实现？

　　张胜：所谓交叉销售，就是不管客户以什么身份出现，对应的就应该是同一家银行，这是全世界的银行都很头疼的问题，对我们来说也是一样。

　　不管是公私联动或者其他方面，依托私银平台能够解决很多问题，因为不管是公司银行还是零售银行都有一个很明确的边界，但私银业务没有边界。实际上不管想不想，面对个人及企业客户，都要通过这个平台对很多业务进行整合，而这种整合对不同部门来说绝对是加分的。最近几个月我们的零售和私银板块的互动非常强，可以看到私银金融资产在大幅增长的同时，零售金融资产也在大幅增长。

　　我觉得银行可以通过采取一些措施，实现把一个百万资产规模的客户提升到私银客户的同时，还能带动多个几十万资产规模的客户提升到百万级别，而不是说零售与私银部门在争抢客户，如果二者有矛盾，那说明考核机制可能有些问题。我们的私银业务也是边摸索边做，因为属于整合型业务，刚开始可能与各部门有较高的沟通成本，在流程上也会有一些不顺畅的环节，但董事会将私人银行列为三大战略之一，有董事长和行领导的支持，这是最重要的。而且与其他部门的互动是在业务发展的过程中必须要做的，与其他部门的联动私银业务做好的重要前提之一。

　　《中国经营报》：链条式的管家开发模式对民生私银部门最大的考验是什么？

　　张胜：一个是对产品的要求。从我们和客户的接触情况看，很多曾受益于过去国内高经济增长的企业客户投资水平不稳定，很需要专业的指导。对我们来讲，现在并不是说要推销什么，而是以资产配置的概念来做，就是不仅要给他建议改变他的理念，而且要拿出具体的东西，最终做到委托资产管理。

　　另一个是对我们人员素质的要求。比如对近年做股票亏损严重的客户，如果当时有客户经理提醒他要逐步收缩股票配置，放一点到地产基金、私募股权基金，我觉得客户对这个客户经理的信服度可能会从之前的20%提高到80%。

　　《中国经营报》：很多私人银行家认为，要想在中国内地实现盈利，规模非常重要，你认为客户或者管理资产要达到一个什么规模才能实现可持续性的盈利？

　　张胜：盈利的前提确实要做到一个相当的规模。因为只拥有1000个客户的时候，银行肯定也没什么渠道和手段。但做到一定规模之后，你强大了，你给客户提供的也会不一样。不能总是为了盈利而想着盈利，只要把服务做好了，盈利指日可待。

　　现阶段我更重视的是平台、规模和品牌，因为客户的培养不是一蹴而就的，如果基础平台没搭好，基础一定也比较脆弱。根据我们的私人银行业务三年规划，三年后不仅要做到三万左右的客户数，而且这些客户也会是中国最好的私银客户。