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    目前企业中岗位职责描述存在职责不同级、不同类以及职责描述程度不统一等问题。这是职能分解而非流程分解的后遗症。这种职责说明往往停留在纸面上，无法与其他管理模块衔接，不利于公司整体绩效的改进。

    流程管理是一个把公司战略目标落实到业务操作层面，又通过绩效管理实现流程改进的闭环系统。通过流程对部门与岗位进行职责分解，可实现职责的分级分类；使用改良后的“于用完达”法对岗位职责进行描述，可明确岗位工作任务的时间与质量要求，其实现纵向流程横向落地于部门与岗位，是实现流程管理与绩效管理的最佳工具。

“于用完达”表述法提炼岗位绩效指标的假设

    “于用完达”表述法原先用于岗位绩效指标的提炼。其陈述格式为：于XX（时间），用XX（方式、手段、工具……），完成XX（任务），达到XX（目标）。

    对于公司绩效指标的分解，可采用价值树法、关键成功要素（CSF）分解法、鱼骨图法、帕累托图法等方法。而使用“于用完达”表述法对岗位绩效指标进行提炼是对公司绩效指标体系的一个补充。

    然而，这个绩效指标的提炼方法暗含了一个假设：岗位职责的描述足够清晰和系统。否则，根据已知的岗位职责提炼不出可用的绩效指标；或者，即使提炼出岗位绩效指标，也难以保证公司绩效指标体系的系统性，不能达成绩效管理的目的。

目前岗位职责描述存在的问题

    岗位职责从部门职责分解而来，体现在岗位说明书里。岗位说明书一般包括岗位基本信息、职责与工作任务、权限、工作协作关系和任职资格等部分。

    对企业自身来说，岗位说明书可用于招聘，也用于使新员工了解权责。但岗位说明书对咨询公司来说，却是开展各项管理提升工作的基础。比如，薪酬管理中的岗位评价工作。岗位价值评价是确定岗位薪酬的重要依据。由于岗位职责界定不清，或描述标准不统一，将使岗位评价工作产生偏差。

    岗位职责描述看起来是一项简单、费力的工作，但如果不能明确描述标准，将难以实现岗位职责的标准化，并影响到进一步的管理工作。

    目前一些企业的岗位职责描述存在职责不同级、不同类以及职责描述程度不统一等问题。这是职能分解而非流程分解的后遗症。即岗位职责有工作内容，但无逻辑顺序、无工作时间与质量要求。因此，这种岗位说明书往往停留在纸面上，无法与其他管理模块衔接，不利于公司整体绩效的改进。

新“于用完达”法岗位职责描述实现流程落地

    流程管理是一个把公司战略目标落实到业务操作层面，又通过绩效管理实现流程改进的闭环系统。其利于加快企业的市场响应速度，提高公司运营效率。

    通过流程对部门与岗位进行职责分解，便于职责的分级分类，可以明确部门与岗位的主责工作内容与辅助工作内容，更可明确部门与岗位工作任务的时间与质量要求。通过流程对部门与岗位进行职责分解，是将纵向流程横向落地于部门与岗位，是实现流程管理与绩效管理的最佳工具。

    我们对“于用完达”表达法进行改良（如下图），确定：“于XX（时间）”为工作的节点、频次和周期；“用XX（方式、手段、工具……）”为工作的实施证据，即流程表单；“完成XX（任务）”为工作目标分解的具体工作内容；“达到XX（目标）”为工作质量要求，便可实现从流程的角度对岗位职责进行描述。

    比如，某公司相关业务部门预算管理岗的预算分解职责使用改良后的“于用完达”法描述为：于接收《关于编制xxx年财务预算的通知》四日内，用《业务分解预算》表单，完成本部门的业务分解预算编制工作，达到业务分解预算编制准确、有效的目标。

新“于用完达”法岗位职责描述改进岗位价值评价

    可以看到，使用“于用完达”表达法对岗位职责进行描述，既实现了岗位职责描述的标准化，又为薪酬管理以及绩效管理工作提供了基础。

    比如，薪酬管理的岗位评价工作。过去职能分解下的岗位职责描述，可以使岗位评价专家了解某一个岗位的工作范围，但不了解其工作量有多少，诸如某一项工作的工作频次、消耗的时间、产生的成果等因素。而使用“于用完达”表达法对岗位职责进行描述，则清晰了解以上因素，便于更客观的为每一个岗位进行价值评价。