矩阵型组织项目管理实践小酌

对于软件及硬件的系统集成商,当企业业务在不断扩大,项目在不断变大过程中,职能型组织的各种弊端逐渐显现,比如各部门之间的沟通更加困难,内耗增大.此时企业则面临着一种艰难的抉择:要么找到破解之道重生,要么在混乱中等死.而矩阵型组织结构则给了他们更多的希望,各个领导人便逐渐开始尝试这种模式,而这种模式则对项目管理人员而言具有更大的挑战,他们需要具备更多的项目管理技巧及各种沟通能力,在本文中我就矩阵型组织中项目管理的一些体会做些分享（参考组织机构图见下图一）:

1.       项目任命务必明确

矩阵型组织面临的第一个难题是项目组成员不仅隶属于项目组,他同时归属于职能型组织内部,他们会形成多头管理的模式.所以在项目初期一定要通过任命的方式将项目组成员确定下来,可以先行和职能经理确认好合适项目组成员,然后形成项目的”组织机构图”,并制作项目任命委托书,并将其发送给每个项目组成员,通过此种方式让项目组成员有真正的归属感,避免不必要的项目组成员”游离出”项目.

2.       进度表要求更高

对于大部分软硬件集成商,合同大部分是固定总价的,故交货期也是固定的,甲方一般会在合同中增加相应的罚款条款以保证交货期.故对于项目经理而言,项目进度的掌控要求则更高,而最有可能制约项目进度的因素则是项目的可用资源,特别是当各个项目细节工作铺开后发现的工作量扩大.比如:在项目启动阶段,关于FAT(出厂验收测试)工作不需要细化，而在FAT前则需要制定详细的项目进度，需要临时从职能经理那边调派更多的临时人员进行测试工作，所以就需要项目经理在FAT之前的一个月左右就根据项目情况制定详细的FAT进度表，列出项目的工作内容及需要的人员时间表，并将此进度表发送给各个职能经理经进行协调，由于此时工作是临时的，可能只需要5个工作日，职能经理需要从各个部门进行调配，他也需要准确的进度，如果进度表不准确，安排好的人员在预定的时间没有进行预定的工作，不仅是人员的浪费，回头再在需要的时候找职能经理协调人员时，他也有可能因为他人员工时的浪费而拒绝你的人员要求，徒给自己填麻烦。所以在制定各个项目进度时，项目经理需考虑更多的项目影响因素，制定出精度更高的进度表，否则不仅影响项目进度，而且可能会造成部门之间的误解。

3.       项目范围意识需要更明晰

在矩阵型组织中，项目的各个干系人关系比较微妙，项目经理需要在用户、销售经理、职能经理（比如技术部负责人）之间斡旋，也许在项目初始销售经理没有给项目经理交接清楚一项产品要求，在实施过程中，当项目经理和用户进行沟通时发现用户还有此要求，此时项目经理需要先将项要求记录下来，并和销售经理进行核实，确认此要求在投标阶段的真实情况，如果合同中没有明确，也非项目必需部件，销售经理也明确此要求不在合同范围之内，项目经理则可以直接回复用户此功能不在合同范围之内，如需增加，则需要追加相应的合同，此时项目经理可以协助销售经理对需追加的工作进行合同审核。当然，如果追加的合同拿到手了，则需要和职能经理进行协商，因为追加导致了人员的工时增加，如果需要，需要给技术部门划拨相关的费用。回顾整个过程，我们会发现项目经理在整个过程中都需要有明确的范围意识，用户、销售经理、职能经理都是项目经理的甲方，都需要和各方明确各方的职责范围，找到最合适的平衡点，否则势必有一方或多方的要求没有满足，项目的满意度降低。

4.       项目收尾总结工作要求更高

矩阵型组织中，由于项目组成员都是临时从各个职能部门中抽调出来的，在项目收尾阶段，大家可能会面临很多问题，比如项目完成后去哪个项目还是回职能部门待命，项目组成员会产生人心惶惶的情况，加之很多人都认为项目已经顺利交接给用户，收尾工作不是太重要，所以很多人会不认真完成项目的收尾工作。而实际上，项目收尾是对整个项目的一个回顾，是总结经验教训的最佳时期，项目组成员只有获得了这些经验，对个人技能的提高会起到一个加速作用；而对于一个企业而言，如果将每个项目的经验教训都汇总起来，形成企业自己的知识库，这无疑是一笔巨大的财富。故项目经理需要在项目收尾的时候更加团结大家，采取的形式可以多样，比如可以借助项目顺利交付请大家聚餐，在聚餐过程中了解大家对项目执行过程中的得失，或组织茶话会，采用头脑风暴的方式收集大家的经验心得，邀请项目组成员做好总结，组织项目总结会议的形式也是很好的方式。当然，项目经理在听取了大家的总结之后，也需要做一份总结报告，因为项目经理站的角度会更高一些，会对项目的全貌了解的比较多，他的总结也具有很好的参考价值。

矩阵型组织是最能锻炼项目经理的熔炉，在这种组织中对项目经理的要求更高一些，项目经理在其中成长也越快，在矩阵型组织中工作你会感觉到挑战与成就共存。以上只是我在工作中的几点小心得，在矩阵型组织中的开展项目管理工作的苦于甜故事还非常的多，我仅抛砖引玉，希望对大家有所帮助。