海底捞的成功可以归结为一个公式：张勇内行的决策+略高一筹的商业模式+管理团队不假思索的执行+以家乡人为骨干的员工队伍+双手改变命运的企业文化+海底捞式“变态服务”。按照这个公式，任何企业都可以根据自身条件，为自己量身定做一个全新的海底捞，使自己的财富呈现几何级增长，成为行业的领军标杆。

  海底捞最成功的地方，不是令人叹服的人力资源管理，也不是现在耳目一新的“变态服务”，而是能够带来滚滚利润的商业模式。

  到过海底捞消费的顾客，最感兴趣的是这家火锅店竟然会赠送那么多好吃的东西。同时，在等候位子的时候，服务员还会送上小时候特别喜欢而现在难得一见的跳棋、围棋、军旗、象棋、扑克等游戏品，并为顾客提供擦鞋、美甲、聊天、上网等服务，让这种令人厌烦的等候变成快乐的享受。而且，每一桌等候位子的顾客，会得到一张就餐折扣单，结账时可以按照折扣单上的标准付费。

  为了让免费赠送更加深入人心，海底捞的老板张勇把门店的整体布局划分为三大区域：厨房区、就餐区和等位区。和大多数火锅店比较，海底捞的厨房区和就餐区并无新奇之处。真正独特的是等位区。不论门店的租金有多贵，海底捞一定会从总面积中分隔出五分之一的空间作为等位区。更为离奇的是，等位区的环境和服务丝毫不亚于就餐区的标准，等位区里的气氛更融洽，更快乐。

  和其他餐饮企业不同，海底捞的等位区，实际上是一个招客区。它通过提供免费的零食饮品，吸引大量的顾客涌入等位区，继而进入就餐区。设立等位区及其服务是因，人气旺盛生意火爆是果，这个因果关系，成就了成功的海底捞商业模式。那种以为海底捞生意火爆因而顾客耐心等位的模糊认识，是因为没有搞清楚海底捞模式各要素之间的逻辑关系，以果为因，导致对海底捞成功的错误解读。

  如果只是能够吸引客人，海底捞并不会如此成功。海底捞的获利能力也是非同寻常。张勇在谈到海底捞的获利能力时这样评价火锅店：做火锅的确很辛苦，但火锅做好了很赚钱。海底捞的门店平均一年半收回投资。效益最好的门店6个月就收回了投资。张勇坦承：2009年，海底捞的净利润是18%，在餐饮行业处于顶尖水平；2010年，在原材料不断涨价的情况下，海底捞的净利润仍然达到16%。如此高的利润水平，说明海底捞的菜品定价执行的是厚利政策。虽然我们无法准确获知海底捞的实际毛利率数字，但根据经验测算，以及从海底捞2010年北京大区使用的菜单来看，海底捞菜品的毛利率应该在80%以上。

  再来看看顾客在海底捞的人均消费水平。我们按照火锅店最常见的每桌4位客人来估算一下在海底捞的一餐费用（此处省略），再结合大众点评网上海底捞的人均消费价格，人均消费水平应该在100-150元之间。从上述分析可以看出，海底捞走的是厚利经营的路子。

  正因为拥有大批高获利能力的菜品，海底捞才能在大方赠送的同时，获取丰厚利润；海底捞对单体店的考核，才可以不关注销售额和毛利率，而只考察顾客满意度和员工满意度。厚利经营是海底捞模式的精髓，也是海底捞赖以发展的物质基础。

  任何企业，只有厚利经营才能快速发展。跳出餐饮行业，我们可以看看世界范围内企业的发展规律。微软、苹果、星巴克、可口可乐、安利、耐克、百度、万科等，这些像野草一样呈几何级疯狂成长的企业，哪一个不是以厚利经营著称。用不着羞羞答答不愿意承认自己的企业崇尚厚利，在已经完全市场化的行业环境里，能够做到厚利经营的企业，还真不是寻常人所能驾驭得了的。传统的华人经商，一直以薄利多销为根本，信守一分利商业精神，认同货真价实。现在看来，这样的经商方式维持温饱尚可，但是要建立一个商业帝国则显得有些拘泥保守和无能为力。现代商业领袖，以期扩大产品毛利。这是商业发展的大趋势。

  企业经营哲学是存在边界的，东方和西方各有短长。比如为产品定价，东方人看重的是自己实际投入的成本，在此基础上，加上一个合理的利润，便确定了产品的价格；而西方人更愿意观察对方的需求程度，推测对方能够忍受的底线，以便为自己获得最大的利益，绝不会因自己成本低廉获取厚利而愧疚。从表面上看，东方人很忠厚，西方人很商业。但在以结果论英雄的商业社会中，西方人的做法似乎更符合弱肉强食的自然界法则。

  在这一点上，张勇和海底捞是“很西方”的。他用厚利换来员工的忠诚和稳定，也用厚利催生出“变态服务”，在成功寻找到火锅产品的差异化之后，把海底捞的个性品牌价值发挥得淋漓尽致。认识到这一点，也就从总体上把握了海底捞模式的精髓，将这种理念植入到其他餐饮模式之中，一样可以迸发出强大的生命力，在商场上披荆斩棘席卷财富。

                                                                      ——转自《商业评论网》