文化蜕变：辉煌缘何蕴生衰败
为什么很多企业盛极一时之后走向衰败？任何企业长期的成功，必然依托于文化的成功，通用电气、沃尔玛等长青企业都是如此，对此无需多言。所以说，由盛而衰，极重要的因素是文化的蜕变。
企业文化，作为一种群体共享的心智模式，有其稳定性，但并不意味着文化打造是一劳永逸的。文化很容易随着企业的发展之流蜕变，尤其是企业辉煌的时候。处于兴盛之中的企业，都存在一些在位优势，比如强大的市场地位、一流的创新产品，这时企业对员工心态与团队文化的要求就降低了，甚至可有可无。
文化作用的降低，也就减弱了企业打造文化的需求，不知不觉就失去了对文化危机的警觉。在此种情势下，企业很容易陶醉于扩张规模、引领技术等目的之中。但是，实质上，规模、技术只是企业实现业绩的一种手段，并不是真正的目标所在。
对手段痴迷，就会大量重复相应的行为，随着行为方式的固化，行为背后的观念和情感也就内化到身上了。此时，手段的目的化促成了新的文化的形成，原有文化随着这股文化暗涌变形了，甚至消散了。企业也因这种以手段为中心的文化迷失方向、走向歧途。
拿企业对规模的崇拜来说吧。规模本身只是实现企业目标、愿景与使命的一种手段，与消费者的需求与价值无关，与利润也不存在正比关系。丰田早在规模不及福特和通用汽车的时候，其利润就达到了通用和福特利润总和的两倍。
但是丰田并不满足于此，在全球各地大量建立生产基地，痴迷于追求规模的种种努力，终于在去年给丰田带来了回报，但这回报不仅包括行业规模第一，还有亏损、连续七十年盈利神话的破坏，以及轰动全球的“质量门”。
丰田何以遭此危机？是因为丰田把规模视作目标，在追求规模的过程中，一种新的以规模为中心的文化暗涌渐成大潮，以至于原有的企业文化随潮声渐远。对此，丰田并不讳言，丰田章男如是说：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”丰田的一位专家也说：“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”。
由此可见，丰田危机背后事实上是一场文化危机，丰田不得不面对文化蜕变后的自我回归与转向，驱散规模崇拜之风气。这就可以理解一个问题：为什么处于危难之中的丰田，还要向专家团队投入巨资，以期进一步概括丰田方式？这正是在致力于文化的拯救。
再拿技术崇拜来说。宝洁是美国最早建立研究与开发机构的大企业之一，其技术创新能力众所周知，翻开历史画卷，宝洁拥有一串颠覆性的创新产品，可以说宝洁的成长史就是消费品的技术创新史。
但是，技术能力为宝洁创造了巨大的成功之后，宝洁却不知不觉地把作为手段的技术当成目标，从而演化出一股以技术为核心的文化暗涌，转“关注外部”为“关注内部”，转“以消费者为中心”为“以自我为中心”。宝洁人沉迷于技术本身的创新，但是创新成功率并不高，只有35%，技术的进步只是在增加专利证书的厚度，并未转化为利润，因为它本末倒置，失去了满足消费者需求、为消费者创造价值的目标焦点。
所以，雷富礼在拯救宝洁危机的过程中，最重要的做法就是提出“消费者是老板”的口号，将客户价值文化置于文化体系的最核心的位置。同时，重新定义了什么是创新：所谓创新是把一个想法转化为消费者价值，转化为收入和利润，而不是那些在实验室里很美妙，在市场上却一败涂地的构想和好奇心。而且认为创新不是一个孤岛，而是一个社会过程。
为此，宝洁将研发（Research＆Develop）扩展为联发（Connect＆Develop），从每一位员工、每一种社会力量中汲取智慧和创意，开发了洁碧先生神奇擦、速易洁掸尘刷、玉兰油新生唤肤系列等受消费者青睐的产品。与2000年危机爆发时，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多；创新成本下降了20%。
在这个过程中，宝洁通过对创新的重新定义，将创新放在其原有的作为手段的位置上，完成了“以消费者价值为中心”的文化理念的回归和复位。
文化蜕变会导致企业从辉煌走向衰败，其中身处辉煌中产生的文化迷失，使得对手段过度崇拜，使得手段被偏执的重复使用，使得文化蜕变的暗流涌动。因而，企业越是在辉煌时，越是要警惕将手段当作目标，越是要警惕文化暗涌。是辉煌蕴生了文化暗涌、蕴生了衰败。
【注】本文发表于《电气中国》
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