持有小米集团的基本逻辑

从现象看，小米集团在不断摊煎饼，从手机到手机周边，然后是家电和生活消费品，似乎什么都干，于是坊间给小米送了很多绰号：全家桶、小米百货等等，负面的理解就是小米集团不务正业。

很多人这样看小米，并不奇怪，因为传统管理学的多元化理论还主导着人们的思维，多元化业务发展的企业效率不如单一专业化公司的思想还束缚着人们观察企业的视野。所以，长期以来，资本市场一直对业务多元化公司给予折价。然而，时代在变化，企业发展模式也在创新，今天的“多元化”发展在本质上已经不同于往日的“多元化”，我们需要用新的视角认识企业发展模式的创新，重新认识那些被打上业务多元化企业标签的模式创新企业的独特优势，相信有一天，资本市场会给这些企业以溢价。

企业之间的关联方式不同，从而衍生出不同的发展模式。

第一种，母子模式

没错，传统管理学描述的多元化指的是这样的模式：一家企业（母公司）注册一家全资子公司或者控股子公司，去从事有别于母公司主业的业务，按照子公司的业务与母公司业务的关联程度大小，而分类为“相关多元化”和“不相关多元化”。实践表明，由于母子模式的企业发展受制于母公司的能力半径，而不相关多元化集团的能力半径小于相关多元化集团，而两者的能力半径均低于专一发展的企业。所以，人们对多元化企业抱有戒心，在资本市场上给予折价。传统管理学的理论并没有过时，资本市场对这类企业给予折价也是合理的。

第二种，投-融模式

记得马化腾曾经说过，他投资的数百家企业，成了腾讯的半条命。我们都知道，腾讯早期成长过程中曾经有过“野蛮生长”时期，那个时候，腾讯通过大肆模仿别的初创企业的创新而获得快速增长，这种流氓做法成为众矢之的，“该死的腾讯”喊出了业界的公愤。后来，腾讯改变了玩法，一旦发现有前景的产品和业务创新，腾讯就谋求入股或者收购，然后根据被投公司的需要在渠道等方面背书和赋能，帮助这些初创企业成长，现在围绕在腾讯周围的是数百家大

小不一的企业，这些企业与腾讯之间以及这些关系企业之间都存在程度不一的协作增效的效应。BAT等互联网巨头都在演绎着这种生态发展的模式。

第三种，竹林模式

竹林模式是小米的创新亮点，目前看也是独特的，卓尔不群的效果也日益呈现。

首先，区别于“母子模式”，小米对生态企业绝不控股，而是持有20%的小股比，让管理团队控股。使得生态企业不会蜕变为小米的一个部门，而是保留市场竞争主体的资格和澎湃的发展动力。所以，生态企业的繁衍不会受限于小米集团本身的能力半径的制约，生态企业即使数量再多，也拖不垮小米。这一点也解释了为什么小米集团短短9年，就走过了传统母子模式企业集团数十年走过的路。雷军和董明珠5年之赌，绝对数上董明珠赢了，实际上我们反而为雷军高兴：因为在5年内，格力仅仅增长了40%，而小米集团则增长了500%！

其次，竹林模式也优于投-融模式。第一，小米的生态企业是战略驱动的主动孵化，是小米按照IOT布局需要展开的，不是被动的“发现-选择”形成的。第二，小米对生态企业的赋能是标准化的也是足够的，从产品定义、品牌共享（小米、米家）、渠道（小米商城、小米之家）到定价策略（基于爆品成本线定价，高性价比定位），小米全方位发挥着领导力，从而形成了无与伦比的Synergy。这就是为什么小米和米家的出品呈现高度的一致性，让很多消费者误以为“小米什么都做”。这种竹林模式下，生态企业初期“依靠”小米生存和快速发展，慢慢地，小米集团会“依靠”众多生态企业实现超常规发展壮大。

当然，任何企业的发展都会遇到天花板，小米集团也不会长到天上去，但是有一点是肯定的：拥有竹林模式的小米集团的天花板会更高！

以上，就是本人持股小米集团的基本逻辑。