1. 公司企业文化：融合共享、顺应民生、顺应政府

整合上游供应商（农民和合作社，一村一品），定位中低端消费群体，充分融合他们的消费习惯（地方食品，福建空心菜、重庆辣椒、花椒和面食、北京油条）和作息制度（福建本地门店早上5：30分至6点开业），充分体现农改超的优势，符合地方政府提出的“促民生”大方向。

2. 公司扩张战略：层次清晰

第一梯队：巩固福建和重庆（12年力争均达百亿规模），截止11年三季度福建区域门店数达到92家，今年新开4家，上半年收入达38亿；重庆共计61家店，年内新开8家店，上半年收入为29亿。

第二梯队：培养京、津、冀为未来百亿销售额的区域，其中重点考量北京和天津市场的门店扩张和单店销售，目的辐射华北市场。11年北京门店数量10家，全部盈利，石家庄门店数量2家，天津新开门店2家。培养苏、皖为潜在的冲百亿规模的重点地区，11年安徽门店总数达到10家，其中年内新开3家，江苏门店2家（南京和盐城各1家），基本实现当年盈利。

第三梯队：辽宁和河南加快布局，东北地区签约6家，自建2家，共计8家。12年河南地区3划新开8-10家。西安和成都作为另一战略布点，计划先开1-2家旗舰店，作为品牌渗透。

3. 生鲜模式

超市全年经营4000品类生鲜，按照季节不同，每季保持1000品类。按照面积计算，生鲜占比30%，服装20%，其他面积为食品和用品。量化的生鲜产品可以全国统一采购，如香蕉采自海南，苹果来自山东，大米来自东北；非量化的生鲜产品周边补足，如绿叶菜直接附近产区对接，依季节和品种，生鲜产品的加价率不同，比如福建本地空心菜不同季节最高加价达到20%，球茎菜比绿叶菜的加价率要低，绿叶菜损耗大（茭白）。衡量标准是进销净差价。损耗率保持在4%，远低于行业8%-10%的平均水平。

买手团队全国询价，人数高到1300人。按照区域需求，基本做到统采生鲜产品配送到位。该团队人员常年奔赴各地，充分掌握市场行情，规模优势也令采购价格大幅降低。

生鲜的毛利率基本保持在13%，集客能力很强，带动非生鲜产品的销售。而且新一代门店通常2-3层，超市入口处即为生鲜，为方便客户考虑，不强迫其至二楼购买。

4. 竞争格局：

以家乐福、沃尔玛和大润发为龙头的外资连锁企业，凭借全球采购优势和品牌知名度，在国内扩张势头明显，物业资源获取能力较为突出。由于采购体系和经销商区域限制，很少出现全国范围内扩张的内资企业，对于区域性零售公司，被动跟进扩张没资源（商品和物流），不跟进就没客源，所以大多数公司通常做法为拓宽产品线，如百货和家电等。

大润发与永辉超市的优劣势：

注：10年全年门店平销1.17万元，11年上半年门店平销为6500元，全年平销可以按照6500 * 2 = 1.3万元计算。新开店全部达到预期效果。

大润发是永辉超市在全国化扩张过程中的学习目标、努力方向和竞争对手。实地调研显示，化妆品、母婴产品和红酒开始尝试自营买断，未来几年作为提高毛利率的重要手段，这一系列做法均效仿大润发。

5. 人才储备：重庆、安徽市场的总负责人都是从保安到总经理一步一步成长起来的。

6. 物流建设：自建为主

公司采用自建物流而不是租赁方式，租赁物流成本高于自建物流约7%-10%，公司自建物流的核心成本为2000-2500元/平方米，按照租赁比自建成本高10%计算，高出部分为250元/平方米，约合20元/年租金，而物流

福建永辉物流中心面积300亩，每亩30万成本，共计9000万

7. 公司遇到的经营困难：

外延式扩张过程中难以获到好物业。

国资和地方零售巨头的巨大挑战和区域经销商的盘剥。

具体应对措施：公司主动采取与万科、万达、龙湖等一线开发商的战略联盟模式，先打包引进，再将非超市部分剥离，专注主业。目前地产商在出租物业时，会将永辉列入首选名单。这样，永辉超市可以批量拿到不错的店面，省掉一家店一家店谈的麻烦，还能降低门店选址的风险。

8. 对零售行业未来发展的看法

对于中期而言，即使不出现金融危机，零售行业将面临全面整合，主要原因在于行业竞争加剧，价格战升级，集中度逐步向优势企业靠拢。

9. 股东减持情况：

民生超市有限公司（HSBC Private Equity 100%控股）确定在12个月锁定期后减持股份，解禁日期为11年12月15日。核心管理人员暂无减持计划，至于其他小股东的减持行为，公司不便控制。

10. 风险因素

生鲜采购通常采取现款现货，不存在占据上游供货商资金

非生鲜类产品部分自营买断，对经营管理水平要求较高

门店前期投入成本高（2000万投资额/店），资金消耗大