家电连锁不像食品、药品受诸多监管，基本没有政策壁垒，家电连锁可以做得很大，也可以很小，家庭式经营，但很灵活，微利，而且可以跟规模企业比拼，所以基本没有资金壁垒。家电连锁与竞争对手缺乏转换成本和差异化，没有歧义化壁垒。苏宁既然作为缺乏歧异和转换成本的标准化服务，真正具有的壁垒肯定是降低成本的要素，主要有规模经济和学习和经验曲线。

1 规模经济—loud已经总结过，有7个环节实现了规模经济

 (1) 采购

 没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。以TCL手机部门为例，其每年的销售收入在只有50个亿，而其在全国各个销售分工的销售人员就有5000多人，每年的销售费用就有5个多亿，在手机行业的毛利率只有10%不到的情况下，他不亏损才是怪事！其实它如果直接给苏宁做代工，即使给苏宁的出厂价格降低5%，它还是赚钱的。

(2) 售后和服务

家电连锁出现后，苏宁承担了这些厂商的售后服务工作，苏宁也许只需要6个人就可以完成这些维修服务工作。以前，尽管各个厂家的维修服务人员的大多数时间是闲置的，但是各个厂家由于是竞争的关系，他们的维修人员不能共享，而苏宁却可以实现这种资源的共享。

 (3) 仓储和物流

同上面销售服务的特点一样，苏宁通过家电连锁化，也可以实现物流和仓储的资源共享，这样仓库中就不需要哪么多的库存，同样节约了成本。具体见下一章苏宁的物流策略。

(4) 品牌和促销

同样，在品牌和促销方面家电连锁企业也实现了规模经济。在同一个地区开一家店你需要去报纸上打广告，开五家店也需要去打广告，但是每家店分担起来就很少。

（5）店面成本

 全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本.

（6） 物流调度、库存管理、店面管理和采购管理

只有全国性的家电连锁企业才能支付信息化的巨大成本，而信息化又反过来提高了企业的物流调度水平，减少了库存，降低了店面管理费用，更有利于快速准确的采购决策。

 （7）给予消费者更多的选择权

2 学习和经验曲线

  这是一个很微妙的壁垒，他实际上是一种企业文化，其结果是效率的提高，成本的降低，从全国人才库的建立，到国外企业的收购和经验学习，到信息化系统的大规模建立，到各种新商业模式的建立，到苏宁商城的多次升级和完善，到苏宁管理人员、管理层的股权分散、股权激励，创新意识、效率意识和苏宁主人翁文化决定了苏宁的成本随经验的增长而降低，这是一种看不见的重要的成本下降要素。

可以预见的壁垒打破的情况

1 苏宁的规模和经验曲线都达到顶峰而其他家电连锁经过长时间的仿效也达到同样的规模经济和经验曲线