医联体建设如火如荼，正影响着中国医疗。
各地医联体从建设之初院际之间的自发组合，发展到今天已经成为大力倡导的半官方行为，褒扬之声不绝于耳。目前，医联体模式多样，有医疗集团、医疗共同体、专科联盟和远程医疗协作等等，无论哪种模式，其积极意义都毋庸置疑。
蓬勃发展的繁荣景象，供需两侧都表现得特别“刚需”，这样极大地增强了倡导者和参与者的信心，似乎分级诊疗就指日可待了。然而，背后的运作和之后的远景到底如何，恐怕很少有人去推敲问津。
先让我们来看看医联体的前世今生。本世纪初甚至更早，一些大医院以临床指导、技术推广和科研协作等名义，与基层医院建立了或紧或松的协作关系。这种协作关系，其朴素的出发点多是围绕市场和业务做文章。运行的结果也遵循着牵头医院的意愿，大医院的业务越来越好，基层医院并没有达到预期的初衷。
这种协作关系的规模化运行，后来有了“医联体”的美称。其实，医联体就是医疗联合体的简称，主体是医疗机构，客体是接受服务的病人，方法是整合、利用、盘活资源，通过一家大医院带动其他医院的协同发展，目的是实现区域内医疗服务水平的同质化，最终推进分级诊疗落地生效。
近几年的好迹象表明，部分医联体有了一些实质性的改变。一些医联体的大医院通过技术的下移，提高基层了医院的诊断和救治能力。这种协作关系让“轻病号”留在了基层，同时也为大医院输送了疑难危重症病人，有效地推动了分级诊疗。这样的医联体是各方满意的正能量模式，符合当前政策。
但是，风起云涌的医联体，也鱼龙混杂，需要加以规范来确保有序的发展。如果不引起重视并实施导向干预，医联体就会像天上的月亮，看上去很美却落不了地。在医联体建设还没有完全规范的时候，有必要给这一股热流注射一支镇静剂。
第一要解决谁牵头的问题。医联体的牵头医院必须满足这几个条件，业务量超饱和、专科能力和学科水平高、管理规范、培训带教能力强。防止自身业务不饱和的大医院跑马圈地抢市场，借医联体虹吸基层的医疗资源（包括抢病人、挖医生）。卫生行政主管部门要设定牵头医院的门槛，阻止医疗高地上的所有大医院都一窝蜂地牵头医联体。
第二要解决什么方式牵头的问题。不是所有大医院的学科都是强势学科，只有一流的学科才能对基层医院起到示范、引领和带动的作用。医院整体对接难以满足基层医院的发展诉求，专科联盟的形式最适合上下级医院学科之间的对接，有效解决基层医院技术水平的提高，实现区域内各医院学科建设的规范化和同质化问题。设想一下，如果所有大医院都以整体对接的方式建立医联体，基层医院纵有三头六臂都会应接不暇。
第三要解决开展的项目及落地问题。签订医联体合作协议很容易，落实协议中任务书上的内容难。牵头医院对基层医院要有明确的帮扶内容，根据各类各级医院的诊疗服务功能定位，确定基层医院近期和远期的发展目标。要打通彼此之间的沟通渠道，建立网上互动平台，有问题去平台上找答案，避免基层医院大小问题都要往上跑。
第四要解决医联体的评价机制和退出机制问题。建立医联体的最终目的是推进分级诊疗落地，建立考核评价机制是不可或缺的制胜法宝。以专科联盟为例，加入医联体后，基层医院某专科的技术水平是否提高、业务量是否增加、病种结构是否优化、双向转诊是否真“双向”等，牵头医院的疑难危重症比例是否提高、有没有向下转诊病人等，评价体系和退出机制至关重要。
我无意给医联体泼冷水，镇静之后期待它健康成长。
注：本文刊载在《健康时报》2017年11月17日头版
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