十一学校的3个现象，藏着未来学校组织转型“密码”

 沈祖芸 

结构决定性质，当我们能够在系统机制结构上进行重置的时候，我们描述的美好未来蓝图才可能不只是散文诗。

今天我想用一个逆向设计的方式来给大家展示，当组织完成了转型和变革的时候，它会变成什么样？我们再来倒推这样的变革、这样的机制创新和转型，值不值得去做？

现象一

为什么“小刘”们成为校友的念想

我想先从一个故事让大家认识一群人。

2004年，刚满18岁的小刘，为了从此不再读书，离开了家乡，走进了北京十一学校，担任体育器材保管员的工作。但他万万没有想到，他走进了一个离学习最近的地方，在将近20年的时间里，学习一直伴随着他，并改变着他。

一开始，他发现五笔打字非常有意思，就学会了五笔输入法，帮助老师们打字；而后他又考取了电工证，在学校的维修班里成为骨干；再之后他对电脑发生了极大的兴趣，就开始学习设备的维护，并且考取了网络工程师的资格证书；现在他是十一学校大大小小各种活动的电教设备维护支持人员，老师们在活动中遇到任何疑难问题，第一个想到的就是找小刘，而小刘总不会辜负大家的期待，再难的问题都能够解决。

2018年的时候，李希贵校长的“领航班”第一期开班，舞台的电教设备维护是小刘负责，我给他和希贵校长拍了一张合影，据说这是他来学校工作十多年来第一次和校长合影。我把照片发给了他，他回了一段让我略感意外的话：

“谢谢沈老师圆我这个愿望，当校长介绍我，说我是自学成才的典范，我心中一阵澎湃，眼泪差点出来，原来校长也知道我、了解我，我会继续努力把工作干好，真心谢谢您。”

2022年，“领航班”第二期又开班了，舞台变得更加绚丽多彩，依然由小刘来设计和维护，整个灯光的控制系统都由他来策划和编写。

我又给他拍了第二张和希贵校长的合影，当天晚上他发给我一张挂在墙上的照片，正是2018年他和校长的合影。原来他把合影打印出来装裱进了相框里。他对我说，这一直是他的精神食粮，激励着他不断前进，每每看到，那些工作上烦扰的事都释怀了。

当然，小刘最开心的还不是他技术的精进，而是因为围绕在他身边的一群孩子们。学校里大大小小的活动都要他进行电教维护，一个人忙不过来，各个年级自荐或选派同学，跟在小刘身边学习。

有一位李同学，他是学校乐团的小提琴手，他跟小刘学会了灯光设计。有一次期末演出，当他在自己设计的灯光下拉小提琴的时候，特别的自豪和激动，对小刘非常感恩，他把自己首演的消息告诉小刘，邀请他带全家人来看自己的演出。

最近我遇到小刘，他对我说，以前觉得“大家都需要我，我很幸福”，但是今天发现，当越来越多的学生“不需要我了，我更幸福”。

像校园里活跃着的小刘这样的人物，我们称之为“支持人员”。11月初，新学校研究会举行的“青春期成长论坛”中，专设了支持人员的专场，当时有40多位十一联盟学校的支持人员参加，他们有的是司机，有的是门卫保安，有的是厨师，有的是图书管理员。小刘获得了十一联盟学校首届“年度教师”。

在今年“十·一”期间，学校举行校庆时，很多校友回来，第一时间跑去感谢那些学校职员。有一位同学赶到校医室感谢校医，因为在他因装病跑到校医室的时候，那位校医没有揭穿他、批评他，而是让他在医务室里静静地躺了十多分钟，当他觉得舒服了，再回到教室里。学校为孩子打开一扇窗，透过一道光。有些学生去学校厨房，看看小胖厨师在不在，小胖厨师看见了这一位多年未见的校友，第一句话就说，我认识你，需要麻酱多一点的那个小伙子。

这就是我们所期待的学校全员育人的场景，校园里的每一个人，包括职员都在为育人做出贡献。但它是怎样实现的呢？它需要我们的支持人员，让手里的资源，源源不断地流向教育教学一线。

在组织转型之前，这些职员的评价来源于上级，依靠上级聘任和考核。要注意，谁聘任谁，他就会对谁负责，所以职员的眼睛是对上级负责，不会想到可以为一线教育教学做些什么。

转型之后，是内部客户评价所有的支持人员，那些离一线最近的老师，最容易成为职员和行政管理人员的内部客户。内部客户评价和薪酬直接挂钩，如此一来，必然使得职员和行政管理人员把自己的眼睛朝向一线，让自己竭尽全力地服务好一线。

同时，也正是在为教育教学一线的服务当中，让我们重新看到了设置电教岗位的价值、校医岗位的价值、宿舍管理员岗位的价值……他们都是为育人服务的。

现象二

为什么活跃着70多位课程首席，100多个项目

在北京十一学校，活跃着 70 多位课程首席，一个学期有 100 多个项目。下图是学校2023年—2024年的课程首席名单：

这张名单启发我们：丰富多样可选择的课程体系，才是一所学校的核心竞争力。

什么叫“课程首席”？就是产品经理，他会整天思考课程如何让用户满意。于是，70多位课程首席，整天都在思考使用这门课程的老师有没有不适应的地方，学生喜不喜欢他，有什么要改进的。大家不是为了写一篇论文获奖而工作，而是为了感应一线师生的需求，把每一门课程的产品迭代好、修改好、完善好，满足用户的需求。

在开办不到两年的北京第一实验学校，也有很多活跃的产品开发内容。

这一张图是立项申报，所有老师都可以申报课题。

这一张是喜报，有老师获得了结项，获得了好评。

还有一些是新的一批立项，一些正在评审的，以及每个月都要进行的研究项目。

可以说，北京第一实验学校每天在运作的，每个老师在思考的问题，都能够通过这些项目展示出来，甚至一个报销流程的优化，一个课程系统的迭代都可以成为研究项目，随时随地发起和实施，整个学校流动着研究的气息。

第二个现象的背后，是学校结构的改变，出现了一个“研发平台”。在转型前，学校设立了科研处，但是“科研处”有一个问题：当你成立一个部门，一定会设计一套指标，一学期要发表多少论文，能够到区级、市级争取多少课题。当一个部门总是盯着业绩时，它离一线真正的需求就渐行渐远了。

所以转型以后，我们设立了首席知识官，搭建了研发平台。在研发平台上，大家只关注产品，不涉人、也不涉岗。任何一个产品，无论是首席研发的，还是项目组成员立项了，都会获得一笔启动资金，中期还有专家评审，直到最后结项，拿到收官的一笔资金。这些成功的项目全部根植于教育一线的痛点，根植于师生的真实需求，最后又反哺师生需求。

十一学校将近20年的转型变革告诉我们，基于“真需求”下的项目研究，只要稍一转化，都能够得到区里面、市里面甚至全国的所有科研奖项，因为这些才是真正的科研。我们曾经研究过一个项目叫“什么才是游泳池维护性价比最高的方式”，它最后是在研发平台上孵化成功的。

当每个人都在围绕一线的痛点做出感应时，所有人的精力就流向了教育教学一线。

现象三

为什么校长有时间思考学校发展策略

在十一学校有一个有趣的现象，无论是李希贵校长还是现任田俊校长，他们都不会自己去接待个别家长的访谈，即便家校之间有一些小冲突，也是到年级里解决。没有校长约见家长，没有校长去参加听评课、参加教研活动、参加年级活动、参加家长会，甚至都不参加高三、初三的质量分析会。因为，只有让能够做出决策的人去参会，校长才有时间想学校发展战略的事情。

2022年初，十一学校迭代了“二次成长”战略金字塔，确立了愿景、使命、育人目标、办学准则，明确了未来6年的4条战略目标。当然，光有战略目标不行，于是，田俊校长又带着20%的关键人物展开了系统研究，确立了围绕战略目标形成的关键结果和战略性行动，把每一项指向学生的关键行为、关键结果、如何落到学校层面的战略性行动做了梳理，有人、有部门、有项目来确保战略目标的落地。

同时，田俊校长也带着团队逐渐形成了十一学校的“不为”和“有为”文化。围绕学校的战略价值观，梳理了100多条一定不会干的事情。当确立了“不为”，“有为”也就浮出水面。

为什么校长有时间思考学校发展战略，这里面有什么诀窍吗？

在转型以前，校长是事无巨细、无所不能的，但是转型之后，确立治理主体，实现责权利的匹配，战略高层切分权力链，让信息最充分的地方去产生决策。

家校之间的矛盾，80%是因为师生关系紧张，而解决师生关系的核心在年级——年级主任才是协调师生关系、梳理好家校关系的第一责任人，而不是上传到校长层面。所以，让信息最充分的地方发生决策，就是切分权力链的基本原则，确保权力能够流向教育教学的一线。

十一学校的战略高层就有六大治理主体：党组织、校务会、教代会、学代会、家代会、学术委员会。这六大治理主体，它的权力边界是不一样的，每一个主体有充分的权力，也有相应的约束，把权力锁在笼子里。

例如，在大家比较关心的财务层面，每一个治理主体都只负责一个线段，它们一起打通了权力的链条，让有权的人不理财，让理财的人没有权。包括在人事聘任上面同样如此，采取“双向选聘”，让每一个治理主体各守一亩三分地，打通整个权力链，实现权责利的匹配和等边。

如此一来，支持人员把资源流向一线，研发平台把精力流向一线，战略高层把权力流向一线，能给下一级的权力不留在上一级，能在下一级展开的活动绝不在上一级展开，能在上一级处理的麻烦事情不给下一级。换句话说，真正让听见炮火的人指挥战斗。于是，校园里活跃着大量的项目化研究，而校长却有空有闲去思考未来的事情。

最后我想说，在这三个现象的背后，本质上是结构的转变和机制的转换。我们现在都爱说“组织转型”，也就是“治理体系的变化”。治理体系变化的两大因素是“组织结构”+“要素关系”，组织结构，就是前面舱位图的五大要件，而要素关系就是每一个结构它有不一样的评价方式。例如支持人员用客户评价，研发平台评价产品，而战略高层则通过校长的信任度、满意度评价，每一个结构不同的评价方式，就构成了要素之间的关联。

所以说，能用结构解决的就绝不用制度，有着良好结构和健康运转机制的组织，领导者应该用力很轻。