7种组织结构调整方式，解开学校管理“死结” 

李希贵

教育和教学脱节成为目前大部分学校的普遍现象。管理者把希望寄托在制度上，希望制定一系列制度，把二者糅合到一起。怎么解决呢？李希贵校长在这本书里给出了解决方案。本文，校长会（ID：xiaozhangclub）与你分享。

结构重组有各种方式，机构合并当属常见的一种

教育本来无法拆分，可我们很多学校就机械地把它分为德育和教学两个部分，在学校的管理结构上也分设了两个部门，导致有些学校还要设两位副校长分管。

拆分的初衷是为了加强德育工作。不曾想，一旦有了专人负责，其他人反而不便插手。如果有谁过多掺和，就难免有越界之嫌。

于是，就出现了德育和教学两张皮的现象，教育和教学脱节成为目前大部分学校的普遍现象。管理者把希望寄托在制度上，希望制定一系列制度，把二者糅合到一起。诸如《关于在学科教学中加强德育工作的意见》就是这类制度的代表。

用结构来解决的话，就可以将德育处和教学处合并为教导处，并与团委、少先队合署办公。原来四个部门的若干工作相互冲突，学校专门设一位副校长分管德育工作，一位副校长分管教学工作，现在取消了所有的分管领导，把教育教学的全部责任下放到一线——年级组，对教育教学全过程采取一体化管理、一体化评价，比较好地解决了两张皮的问题。

合起来是一种，拆分结构也是常用的方式

20世纪90年代初期，我在山东省高密市第四中学（简称“高密四中”）工作期间，把学校原来的由一家食堂承包改为三家独立经营，互相竞争。取消了食堂管理中繁文缛节的制度，反而给各家食堂带来了空间，激发了他们的积极性和创造性，解决了此前一直解决不好的服务质量不高的老大难问题，师生生活得到明显改善。结构的调整在这里起到了制度无法起到的作用。后来，每到一所新学校工作，我总是坚持食堂由三家承包，每每收到很好的效果。结构的力量远远胜过制度。

部门或者岗位重组又是组织结构调整的重要方式

哪些岗位组成一个部门有利于工作协调，方便共同工作；哪些部门分属一位领导主管，可以产生更好的管理效益，也是组织结构调整的重点。

在有些学校，教学工作和体育、卫生、艺术工作分属不同的分管校长，这往往带来很难解开的管理死结——德智体美劳发展是否全面，常常取决于不同分管校长的权威或者用力大小，而且它们之间的融合成为无解的难题。

为了保障教师把更多的时间用在学生身上，北京市十一学校（简称“十一学校”）专门成立了一个“教师交通事故救援队”。一旦某位教师的车辆发生交通事故，就可以申请救援，接下来的后续工作，交由救援队代为处理。这个救援队的队长，就由学校安保处主任兼任。为什么？因为安保处与交警队联系广泛、关系密切，便于开展工作。学校的司机班也由安保处主任主管，因为学校的驾驶员同时也是学校救援队的核心成员，这样便于统一调度指挥。

一些学校把司机班划归办公室接待主管管理，也是出于同样的考虑。一般情况下，来宾多、接待任务繁重的时候，学校领导大都在校内忙于接待，公车和驾驶员也大都在校园待命。这时候，驾驶员完全可以成为接待主管的助手。

如果我们在组织结构方面仍然延续传统的做法，司机班是一个独立的机构，那么，让驾驶员参与一些看上去与他们无关的事情，还要听从别的部门主管指挥，就需要一系列制度。这样的制度执行起来往往不会有理想的效果，因为他们之间并没有结构上的层级关系。

调整组织结构各个部分之间的关系，往往可以收到事半功倍的效果

传统体制下，中层干部全都可以指挥基层一线，这样一来，指挥多、服务少的问题就不可避免。通过结构来解决，就可以把传统观念中的中层干部一分为二，职能部门主管不再作为中层管理者，而是成为一线的支持人员。诸如教导处、总务处、办公室等部门的主管，他们不再拥有指挥一线的权力，而是通过自己的权力来调配资源为一线服务，并接受一线评价。

结构关系变了，职能部门的作风也随之改变，因为评价权在一线，他们就必须围绕一线的需求，想方设法调配手上拥有的资源，设身处地为基层师生服务，在服务一线的过程中重新寻找自己的专业价值。这样一来，过去那些围绕改善职能部门作风、减少形式主义的一系列制度，在结构关系调整之后就失去意义。

把一项职能从原有的部门中剥离出来，放到应有的结构里，也是结构重组的方式之一

在传统学校里，课程开发一般属于教导处的职能。可是，由于教导处处于学校工作的枢纽地位，日常工作纷繁复杂，处理紧急事务往往成为他们的工作常态。那些很重要但不紧急的事情，诸如课程开发，就常常被搁置。再者，课程开发工作学术性很强，教导处的日常工作属行政管理，在领导课程开发时，往往也习惯于采取行政管理的方式，不易转换管理的频道，因而难以收到预期的效果。尽管有些学校为此也出台了不少刚性的制度，但效果并不明显。

十一学校在教学组织形式转型的过程中，课程开发的任务十分繁重，于是，就把课程开发从教导处的职能中剥离出来。但也没有重新设置一个新的行政部门，而是在原有组织结构的基础上，架构一个面向全体教师的研发平台。这个研发平台类似一个虚拟空间，组织里的任何人都可以在这里随时聚散。只要有共同的目标，大家就可以组建项目组，一起研发课程产品。而学校对研发平台的评价也是只对产品不对人，既不捆绑大家进入，又不限制任何人进出，并且通过各种方式鼓励产生价值的教师。

卸掉组织原有的某些“器官”，也是结构重组必要的方式

为了强化教科研工作，特别是方便承接上级的科研项目和研究课题，十一学校原来设有一个科研处。表面上这似乎强化了科研工作，却给老师们带来许多额外负担。坐在科研处主任位子上的人，就要争取更多更大的项目或者课题，项目或课题到手就要动员全校的力量参与其中。一段时间里，许多老师一听到“课题”就紧张，因为，由于课题任务太重，他们连批改学生作业的时间都难以保证。

这不是科研处有问题，而是本就不该设置这样一个机构。对于一个以学生为本、以教学为中心的组织来说，科研本就是教育教学的产品。教学机构本身有一项科研的职能就可以了，如果专门设一个科研机构和教学部门并列，它的权力就会肆虐。

于是，按照卸掉器官的思路，在组织机构调整的过程中，撤销了科研处，将职能分解到相应的教学部门，落实到年级教育教学的整体工作之中。我们希望科研成果产生于一线的教学实践，也指导一线的教学实践，不轻易承接来自校外的课题也成为一个时期学校教科研的重要原则。

为了加强体育馆的管理工作，不少学校专门设立一个部门，对体育馆的场地、器械进行管理；为了保障对师生的服务，同时也出台了一系列规章制度。尽管设立这个部门的初衷是方便师生使用场馆，但客观上却影响了师生的使用。为什么？因为体育馆馆长的眼里往往就是器械和场地，保护好这些家什就是他的职责；而服务师生反而不好衡量，不好评价。

在新建学校中，我们从空间设计上把体育馆设计为一个体育学习社区，由体育教师对体育馆的各个场地和所有器械进行全面管理：篮球馆就是篮球教师的教室，游泳馆就是游泳教练的天地，他们对自己工作的空间、器械拥有全面管理的权力，当然也有全部的责任。至于事关体育馆的一些事务性工作，可以专门安排一些工作人员负责，甚至由保洁公司负责，但这些人员必须由体育学科的教师来管理。

调整命令链，改变汇报关系，也可以化解一些不必要的矛盾，以减少人们制定制度的冲动

医务室到底归教导处还是总务处领导？如果我们认为医务室的工作职责里同样有教育，那么，将其放在总务处的体系下，就会在其落实教育职能方面人为拉长了一段距离，即使我们通过一系列的制度约束，也难以奏效。而通过结构调整，直接将其划归教导处管理，其教育的职能水到渠成。类似的还有学生公寓的管理归属，我们仅仅把它当作提供学生住宿的去处，还是学生接受生活教育的场所，决定着我们把它放到哪个机构管理。

在传统的体系下，理化生实验员一般归教导处管理，但是，与他们打交道最多的是理化生教师。由于结构不顺，我们制定了一系列规章制度，要求实验员最大限度服务教学，但效果不好。后来，我们把理化生实验员划归理化生学科组管理，起到了制度起不到的作用。