走出集团校管理困境，先从干部队伍建设入手

陈淑兰

面对集团校管理的复杂性，必须把干部队伍建设放在首位。

学校领导力的提升是学校核心竞争力与持续发展的内在动力。学校领导力不等同于校长的领导能力，是学校领导团队通过一系列外在行为相互协调、整合形成的服务于学校组织目标，确保领导过程顺畅运行的影响力。所以，学校要想高质量发展，必须把干部队伍建设放在首位。

直面现状，精准分析

红英小学从2009年承办冷泉小学，到2014年承办六里屯校区，实现了一校四址的办学规模。随着办学规模的扩大，需要更多的干部加入到管理团队中。在2019年，我们启用了一批年轻有为、思想端正、有发展前景的青年教师，将其纳入干部团队。

在执行能力上青年干部有明显优势，但是在沟通能力、组织协调能力、人才培养能力、决策能力等方面存在短板，这些因素也制约着干部队伍的优质发展。

如何使干部迅速胜任岗位、迎接挑战？如何打造优质管理团队？如何成就干部的专业高度？

我们认为，解脱困境应该从人的发展入手，从干部治理能力的提升入手，要健全集团化学校内部新的“造血”机制，建构干部能力培养模式、健全集团管理机制，打造集团干部团队共生的学习共同体。

多元赋能，浸润成长

1. 文化赋能，厚植干部成长的土壤

乔恩·卡岑巴赫说，文化可以产生长期的“情感能量”，激发人的内在力量。

红英小学践行“阳光教育”理念，阳光文化是学校干部、教师成长的根基与土壤。

培养“健康、尚学、明理”阳光少年；打造“包容、支持、欣赏”阳光教师；推行“每个人都是与众不同的，每个人都不是旁观者，每个人都会获得成功”的核心价值观。

2. 职权赋能，搭建干部驰骋的平台

面对集团校管理的复杂性，如何清晰集团、校区各部门的职责与权利？如何实现集团、校区各部门间的交流畅通？学校经过多次调研和研讨，对原有的组织架构进行较大的调整：

（1）优化组织系统，清晰职权范畴。从集团化管理的高度，增加了：七个中心，即课程研发中心、学生发展中心、教师发展中心、资源统筹中心、家校共育中心、新闻宣发中心、督导评估中心；三个委员会，即校工会教职工代表大会、家长委员会、学生维权委员会。这些部门与学校核心管理层之间形成闭环实时互通机制，使得学校集团化管理实现扁平化。

（2）建立交流协商对话的提案、决策中心。学校组织架构实现了所有人之间的实时互通：学生问题可以反馈到学生委员会、家长委员会；教师问题可以反馈到年级组、教职工代表委员会。通过定期的年级组、学科组例会，中心、委员会例会，核心干部例会，学校的一切问题都可以及时、高效的以提案方式反馈到对应部门，各部门再通过例会协商产生决策。

（3）充分赋权，建构干部的管理思想。学校给予管理者相应的权限，让他们能在自己职责范围内拥有决策权和行动权，赋予他们很大程度的自主权和独立性。校区进行SWOT分析、制定行动计划，促进校区特色发展；七大中心独立、自主发展规划的“阿米巴经营模式”；赋予各个项目负责人，人力、物力、财力资源的权力。

3. 行为赋能，推动干部专业发展

（1）培训先行，打破思维定式。要想青年干部尽快成长，需要把干部送出去。近4年间，针对培训项目，我校先后派出35位青年干部参与北京市、海淀区各类培训。

（2）借助工具，搭建专业发展“脚手架”。基于干部学习、培训的前提，学校通过各种管理工具，搭建专业发展脚手架，帮助青年干部建构严谨、深入、细腻的工作方式，助力干部发展。“行动指南”——建构行为准则；“行动计划”——优化管理思维；“项目进度表”——提升管理效能。

（3）培养“非正式领导”，建构管理梯队。为持续建构干部管理梯队，“首席教师”成为红英最早的“非正式领导”，使得红英拥有强大的“造血”能力。从2007年学校建立了首席教师制度，红英的每一个教师都有成为首席教师的机会，可以是学科活动的首席教师，教研活动的首席教师，课程实施的首席教师，年终团拜的首席教师……学校为老师体验管理角色提供多元平台。

4. 评价赋能，关注干部价值判断能力

针对管理者负责领域的业务评价，红英从学生、教师、团队等角度检验管理者的管理认知、管理思维、管理成效。

（1）借助学科质量标准，看学生素养发展。基于课程标准，制定红英学科质量标准，并依据质量标准检验管理质量，是红英干部评价导向中重要的一环。

（2）借助对话教学实践，看教师素养发展。学校多年来聚焦“对话课堂”建设，管理者带领团队教师，进行对话研究。通过备课，课堂教学，落实课标要求，发展教师学科素养，实现育人目标。

（3）借助四校联查机制，看团队整体发展。学校班主任的班级管理素养、学科教师的学科专业素养、后勤保障工作效果、家校共育建设情况等，体现着不同类型、不同层级管理者的管理方式、管理水平、管理效果。

酌盈剂虚，迭代前行

知足知不足，有为有弗为

（1）形成干部培养模式。复合式办学是学校间的并行独立，集团化办学是多个校区的组合。因此，在集团化办学的过程中不能单纯依赖于原有干部培养模式，而应该在原有基础上有所创新，形成针对集团化办学的特点、集团化学校发展愿景以及各校区文化特色的干部培养的模式。我们制定了红英学校干部治理能力评估方案：

（2）取得良好成绩。从2020年到2022年的“海淀区教育系统干部满意度民主测评”数据中可以看到，红英小学干部队伍整体满意度逐年提升。近3年，先后有4名干部经工委考察后被委以重任，这也从侧面反映出红英干部培养所取得的成效。通过集团对各校区不断赋能，各校区形成独有的特色课程，学生在全国、市、区竞赛中成绩突出。近5年，市级京教杯、启航班一等奖5名。

教育贵在探索。在干部队伍建设的过程中，我们发现问题、解决问题，我们设计、实践、反思，我们相信“经历即成长”，时代总在变化，教育没有终点，我们唯有迭代前行。