十一学校为什么？

李斌 

这是一个与十一学校迎面相撞的夏天。

作为投身基础教育十多年的媒体人、研究者，十一学校始终是我们绕不过去的参照体系。所以，这些年虽然从未面对面打量她的细节，却似乎已经对这所学校无比熟悉。

但当我们真正“每日一检”地走进校园，开启长达一个星期高效切换的深度访谈，和前后近一个月的关联随访，面对一个个真实的面孔、具体的场景、育人的侧面，对学校转型在不同历史时段的重心展开解剖式追问，对育人模式在几乎每一个关键环节都进行“模型确认”，对十一经验在不同盟校的辐射样态贴近现场打量……这所学校还是以她“更高水平的系统性和未来性”震撼了我们。

有一天我甚至兴奋地告诉项目组的伙伴，这次采访最大的收获，是我自己再一次从“概念的疲惫”中被真实所唤醒：原来无数教育人曾坚信并坚守的教育愿景、追求完整生命成长的教育生态、以学生为中心的教育教学，甚至那份“滚烫的教育人生”，是可以在中国的学校里生长得如此立体饱满，不打折扣，并抵达几乎每一个角落的。

用前任校长李希贵在一次演讲中的概括，北京十一学校这些年致力于建构的是——“面向2035更高水平的育人模式”。而在《新校长》的观察视野里，十一学校也有足够的理由，成为面向2035中国学校教育现代化的核心样本之一。

具体的做法，本期《新校长》将用全部的篇幅，从多个环节详细描述。我要补充说明的，是个人所观察到的这些做法背后的办学逻辑——十一学校为什么？正如田俊校长在交流中不经意提到的：怎么做的背后，“为什么这么做，为什么能做到”也许更为重要。

十一学校为什么？面对这个问题，我在采访笔记里写下了这些关键词：认知上的高阶，原则上的坚定、结构上的简洁、发展中的系统、行动上的标准，课程中的极致、人性里的分寸……

但这只是外围观察所能“临摹”的概念。假如效仿十一学校的做法，站在学校行为体系的角度，把这些概念拆解成为一套“基于更高水平育人模式”的办学原则和行动标准，也许我们能够不完全提取的，就是可以被广泛借鉴的“基础教育高标准办学关键行为”：

1.学校要站在教育规律和生命成长的底层逻辑上，尽可能确立有使命、有担当、有挑战的办学目标；

2.对关乎学校每个人的办学目标，要尽可能在全体师生中达成绝对多数的共识；

3.对一切达成共识的教育价值和行动纲领，要不打折扣地全员坚守和持续迭代；

4.能用结构解决的问题，就不用开会。这意味着学校的组织结构、关键岗位和管理生态，一定是经过系统重构，服务于办学根本目标，并鼓励问题自然生长、推动问题自动解决的；

5.能用标准解决的问题，就不用领导。这意味着学校在每一个关键领域的关键项目、关键结果，都有清晰的“标准+量规”——所以十一学校的老师们又称，这里是一所有标准无答案的学校；

6.成就关系以成就教育。十一学校的干群、师生、师师、家校、校社关系，堪称学校教育的典范，这得益于学校办学准则中的一条：教育学首先是关系学——先有关系，再有教育，先有心情，再有事情。

7.成就教师以成就学生。学校管理者和学校机制，要尽可能帮助教师有薪酬福利的获得感、关心关爱的幸福感、专业荣誉的价值感；

8.让一切办学行动都围绕一个关键目标：一线教育教学。这意味着学校里离一线教育教学最近的人，就是被支持、服务最多的人；

9.让办学关键目标转化为一个个具体的专业研究课题。所以不断研究问题的教师，才能不断地成就自己、成就教育；

10.让教师的个人经验和研究成果变成组织的共享资源。这意味着学校有了一个教育资源的内生系统，和教师专业价值感的内生系统；

11.让对“人性尺度”的把握成为学校本能。无论整体变革的推进节奏，还是课程与教学的研究落地，归根结底是立足于对学生和教师的理解；

12.让学校整体管理有一以贯之的逻辑——每个岗位都要寻找自己的“客户”；

13.让一线教育教学有一以贯之的逻辑——坚持在“成事中成人”。这意味着面向学生的课程设计、学习方式几乎都是在真实事件、真实任务中推进，并帮助学生达成真实解决问题的成果；

14.对学校的转型变革，领导者要有刻进骨子里的清醒：“造钟，而不是报时”。这意味着改革需要“撬动油门”，研究需要看得见本质，成长需要在发展中坚守；

15.对学校的更高追求，领导者要有驾驭规律的智慧：“保存核心，刺激进步”。这意味着成熟的实践和基因，需要小心翼翼的守护，并以此不断滋养新的更大胆的探索——比如我们在十一学校近三十所盟校所看到的“同一个基因，全新的蓝图”。

最后分享一些本次采访获得的“花絮”，也许可以补充说明“十一学校为什么”——这里曾经有一个如此深刻洞察教育生态的症结，却又绝不愿停驻在现实局限里的校长。

2022年7月下旬，我们来到李希贵担任过校长的高密一中走访，在校门口的“为四十岁做准备”的石碑文上，以及校史馆对那一段历史的陈列中，可以得知今天十一学校的很多做法，其实已经萌芽于上世纪90年代的高密。

比如1995年，学校推行以校长负责制、教职员工聘任制、岗位目标责任制、校内结构工资制为主要内容的四制改革，落实“分层聘任、双向选择、公平竞争”的管理机制；开展“学生在我心中”工程：基于“一切为了学生、为了一切学生、为了学生一切”理念，先后启动了三期工程；开展“中学生自我锻造工程”：按照学校招标，学生竞标承办的方式，学校将学生类年度活动全部交给学生自主承办，让学生成为活动的主人……那一年，李希贵36岁。

2019年7月，时年60岁的李希贵校长坚定地向上级打报告“从岗位上退下来”，消息传出，十一学校师生和全国教育界，都为“十一”的未来捏了一把汗。今天三年过去，十一学校依然稳步发展，依然是人们心中所认识的那所“领航学校”——听到这个故事，我们对李希贵校长的组织智慧，对十一新班子的成熟稳健，又有了新的认识。

走遍十一学校的每一个角落，发现这里绝对没有李希贵校长的个人照片，当然也没有田俊校长的个人照片。以至于《新校长》本期封面不得不应学校要求，打破多年惯例，用了一张学生群体照片作为封面素描。

采访结束，伙伴们所余唯一的担心是：一所在新时代育人模式上探索得太远的学校，其实已经很难得到海内外资源、模式的外部支撑，只能靠理解国家战略、世界大势、社会动态，自成研究与行动体系，过程必然曲折，难处难以尽述。那么，这一类探索，究竟如何成为中国绝大多数学校和教育人共襄盛举的划时代变革？究竟怎样在广袤的中华大地上以不同的样本描绘同一幅蓝图？此刻，我们的期待似乎有些无理，却又似乎迫在眉睫。

最后，还要感谢十一学校全体师生的公共之心：当他们选择把十多年的探索成果，从学校转型，到二次成长，再到经验辐射，通过《新校长》向一线校长、教育人和盘托出，我们看到了一个更高格局的十一学校，和一个更饱含希望的中国教育未来。