一所学校如何让优秀教师人才辈出？

陈辉

1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”学校的发展与企业的生存也有相同的道理。

这份新教师培训方案不一般

前段时间，看到江苏一学校的新教师培训报道，让我学到不少东西。我将新教师入职培训方案改编如下：

培训形式：系列微课程，线上线下相结合，高效培训。

培训内容：校园文化、教学过程、班主任工作以及教研环节四个板块，新教师可能碰到的问题几乎全网打尽：

   在校园文化方面，邀请学校行政、资深教师经验介绍，讲述自己的故事，传承学校精神。

   学校制度方面，讲解学校教师一天的校园生活和校园工作。

   在教学方面，通过各种实例向新老师介绍了如何备课、布置作业、准备亮相课等；

   在班主任工作方面，给新老师解读了如何进行班级管理，班队会、家长会、家访工作如何展开，班级文化布置有哪些窍门等等。

   在学习结束后，新教师还将从每一个板块选出我最喜欢的一节课，最终评选出最受新老师欢迎的一节课。

具体做法：

   学习内容精炼。将培训课程设定为微型课程，每节5~8分钟左右，每个视频为新老师讲解一个开学后工作的“知识点”，方便且有效。

   学习途径方便。培训课程与学校管理平台，比如企业微信对接，无论是手机、电脑、还是平板，无论是在校、在家、还是在路上，都可以进行学习，实现了随身学、随时学。

   学习过程记录。每位老师每一分钟的学习都被记录，生成学习排名，各位新老师不仅可以看到自己目前的学习进度，还可以看到该进度处于什么水平，激励各位新老师尽快学习，更好地了解学校与教育、教学工作。

   课程来源老师。课程制作人主要是学校前一两年入职的青年教师。他们从自身的经历出发，总结出一位新老师可能会遇到的问题，将自己一天的校园工作，第一次备课、第一次参加亮相课、第一次学生辅导等心路历程总结归纳，毫无保留地将自己的心得体会分享出来。

假如你是一位新教师，你喜欢这样的入职学习方案吗？学习内容和形式都非常接地气。更为重要的是，这所学校对于刚入职教师的培训、培养，已经建立起了自己的特有模式。如果能够针对不同层次教师的需求，建立有效的学习培训模式，学校的人才成长将会稳定地加快。

如何建立起机制，

让一所学校优秀教师人才辈出呢？

我认为可以从下面三方面做工作：

  1、抓好常规教研科研，提升教师专业水平  

课堂教学、德育管理、教研科研等教师发展常规做得比较扎实的，学校教师的平均水平将会明显提升。

日常教师培养必须以“质”取胜，要抓住四要素：对象、内容、方式和教练。

   对象，多关注那些值得培养的对象。不要平均用力，而是选择青年教师、骨干教师、学科带头人等高潜力人才。

   内容，要聚焦于关键能力的培育，要把能力标准、关键动作、核心障碍等汇编为校本培训教材，每年更新迭代。比如如何进行新生入学教育、如何开好家长会、如何打造高参与课堂……

   方式，根据成人学习的特点，训战结合，学以致用，让教师在真实的场景中能够自如应用，提升解决问题的能力。

   教练，建立学校内部讲师、导师制度，让优秀的老师培养更优秀的人才，挖掘和培养内部教练人才。

  2、建立人才培育体系，促进人才批量复制  

设想一下，假如可以建立一条人才生产线，学校的教师队伍经过这条线的培训，就能持续产出高质量的人才，生产线上该有哪些关键节点呢？

这条线应该有：新教师、新班主任、新科组长、新级组长、新中层；还有课堂教学、课程研发、教育科研、家校合作育人、工具使用线等。

将上述生产线建立起标准操作流程，建立资源库和校本教材。当然，人的成长不会像工厂的流水线那样简单的线性关系，而是复杂多变的。这里更多的是为教师成长提供更多的学习培训选择，解决他们的成长需求。

  3、打造适宜成长土壤，培育良好生态系统  

建立学习型学校。良好的生态体系，增强土壤的“肥力”，可以加速人才的成长。正如《荀子·劝学》篇中所言：“蓬生麻中，不扶而直，白沙在涅，与之俱黑。”

可以把教师培养项目的设计分为三个阶段：定目标—分阶段—画路径。针对教师发展的不同的阶段，学校组织人员精心设计学习地图。

学习地图是指学校基于岗位能力而设计的教职工快速胜任的学习路径图，也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。

每个老师的起点不一样，各自的发展需求也不同。任何一个培训方案，都不可能兼顾所有的老师。有了基于岗位能力模型的学习地图，无论教职工的晋级、转岗或者更长远的职业发展规划，在都容易制订出个性化的学习计划。

教师的学习地图哪里来？

岗位胜任力要求。先必须对照岗位的胜任力标准，找到教师现在的能级与胜任力标准之间的差距。60% ~ 70%的学习内容应该围绕胜任力标准来设计，这是学习地图的第一个重要来源。

我们可以参考《特殊教育教师能力标准（试行）》，明确教师的能力要求：特殊教育教师应具备一定的环境创设与利用能力、具备教育教学设计与组织实施的能力、具备对特殊学生激励与评价的能力、具备与各类相关人员以及家长等沟通与合作的能力、具备积极的反思与发展的能力。让这些能力要求能够落地。

人才对标的标尺。有句话说，你以为的天花板，可能是别人的地板。每个人的起点不同，处在不同的学校环境，各人追求的目标也不一样。标尺包括特殊教育行业标杆、兄弟学校的教师、学校内部标杆等。

所以，学校要找到标尺，找到教育教学、管理中的榜样教师，挖掘这些老师的优势，建立学习资源。

未来发展的标向。标向是未来的趋势与方向。学校领导要实时关注教育行业及特殊教育学校未来的发展趋势。尤其是处于变革和转型时期，学校的培训内容要具有一定的前瞻性，帮助教师掌握未来需要的关键能力。因此，学校未来发展方向也应该等于我们的学习课题。

人才的精准画像。对于不同的人才成长要求，需要构建胜任力标准的模型。对于教师的发展路径有两条，一是专业技术职务，刚入职的新教师、青年教师、骨干教师、学科带头人；二是是管理岗位，可以分为科级组长、中层干部、校级干部。

随着职级的上升，能力要求也必须往上提升。可惜的是，目前在学校的教师培训学习中，很少有这么精准的人才画像，更多的是凭经验摸索。

借鉴企业的做法，我们可以按照专业课程和管理课程，从资质、知识、技能和素养四个方面建立人才画像。

资质是一个硬门槛，包含专业岗位的任职资格证书、工作经验或管理经验、业绩指标等。

知识解决从不知到知道的过程，知识包含三个方面：

   学校知识，包括学校的规章制度、流程、工作标准等。

   专业知识。教育学、心理学知识、学科知识。

   行业知识，包括教育行业趋势、国家政策以及未来可能的变化。

技能解决的是从不会到会的问题，技能包含三个方面。

   通用技能，比如时间管理、沟通合作等技能。

   专业技能。各个学科都有其特定的专业技能，比如教师的育人技能、学科教学技能等。

   管理技能。所有的教职工必须学习管理技能，学校管理者的要求会更高。管理不是简单的认知，而是一项技术，比如目标管理、团队激励、过程管控、结果管理等都属于管理技能的范畴。

素养，比如责任心、诚信、真诚等品质都属于素养。素养很难在短期有较大的改变，关键还在于制度与流程的约束引导。模型画好了以后，要如何派上用场呢？接下来，我们要对照人才的胜任力标准，找到胜任力差距。胜任力差距就是学校教师提升的课题。

十年树木，百年树人。优秀人才的成长，合适的土壤是关键，有效的管理是核心。一所优秀教师辈出的学校，一定是一所卓越的学校。