何为校长要坚持的“变”与“不变”？

柴纯青

教育是份理想的事业，作为教育人，既要不断的变革与创新，也需要坚持如一的不忘初心，在变与不变的过程中努力实现理想的教育。今天将通过《中小学管理》杂志社社长柴纯青的视角浅谈在学校整体变革中，校长什么“变”？什么“不变”？

校长的变与不变

在过去十多年中，我做了几十所学校的整体改进项目。最近我开始一项工作，就是对其中做得比较成功的校长进行回访，目的在于总结学校变革领导力的要素和机制。“校长的变与不变”也有助于我对这个回访进行思考。

一、校长的“不变”

初心不变

初心不变，首先是对教育、对儿童的“爱心”不变。北京的尚校长在接手一所农村薄弱初中时，看到这些本乡本土长大的孩子，像他们的祖辈一样都在这块土地上生长繁衍，尽管离北京市中心大概也就30公里的路程，但是他们好像也没有更多的、更广阔的出路。他认为：“我自己也是在西北农村长大，真的能够理解这些孩子的命运，我就想为这些孩子们提供更多的可能性。”就是这样的初心，让这位校长通过三年的时间进行改革，这个学校后来也成了北京市的课程改革项目学校。

初心，是对儿童成长发自内心的欣喜和领悟。这是一种特别朴素的感情。就是上面说的这所学校。当三年的项目做完开总结会的时候，学校所有的活动环节全部由孩子接管。当时一路走过去，我跟校长都感到，跟三年前相比，这些孩子的脸色比以前干净多了。对此，校长无比的骄傲，他看到了这几年的努力，唤醒了孩子们内在生命之光。

大家都知道，这对农村的孩子来说，是多么宝贵的一件事。当时这个场景让我想起我做的第一个学校改进项目——北京定福庄二小，现在的中国传媒大学附小。因为当时朝阳区大多数学校处于城市化进程中。当时，这些孩子的家里能够有书的都不多见。因为当时学校在做特色建设，学校已经做了多年的民乐。张校长跟我说从三年级开始，孩子们开始学习民乐，几年之后这些孩子的脸都要比以前干净许多。

你们知道吗？当时我就是被她的这句话深深打动，感觉被电击了一样，我就决心要把这个项目做好。她作为校长那种对孩子成长的惦念、日常细微的观察和领悟，让我知道一位初心不变的校长始终欣喜于儿童的成长，那是属于人类特有的慈悲情怀。

有几本关于翻译的书籍中，都提到这么一个故事：有一个克里族的长老，曾经回忆他年轻的时候跟爷爷的对话。他问爷爷：生命的目的是什么？当时他爷爷回答说：孩子，儿童就是生命的目的。我们都有过童年，我们都受别人的照顾长大，现在是我们照顾别人的时候了。

儿童就是生命的目的，儿童就是教育的目的。这样的话好多大的教育家都说过。把这种慈悲情怀安放在克里族长老的身上，我想是有特定意义的。人类就是一个大族群，照顾儿童、让人类的后代变得更加美好，是人类得以生生不息，不断繁衍的重大密码所在。至于教育，无论你教育的是自己的孩子还是别人的孩子，其实不重要。它是人类的天生的共性，它是为了让这个种族能够持续地繁衍，持续地成长、变化的重大的使命。这种对孩子成长的爱，就是教育的初心。

当然，初心不变，还要落实在校长们对发展目标的坚守上。

有一所越来越有影响力的学校，校长本人也成为知名的特级校长。我们合作多年，推进这所学校的整体改进。前段时间我访谈这所学校的张校长时，她说：“柴老师，你们帮助我一起把学校的文化理念体系，尤其是其中的培养目标和学校发展目标等确定下来之后，这十年我就没有想去做过任何的改变，我就一直坚持。学校所做的课程改革、教学改革、组织结构变革、教师关怀等等这一切，都是在学校总体发展理念和目标的框架下面进行的。我没有做过任何的退缩，因为我坚信，我们当时定下来的，就是管长远的。”

此刻，我把她的这种变革称之为愿景驱动的学校变革。所以我期望，校长们一旦确立了正确的方向，就不要轻易变动。 

开放心不变

在和校长访谈的过程中，我发现他们提到的几个因素非常重要，我把它们合并归类为开放的心态，我叫“开放心”。

对待改革政策要具有开放的心态

中国的教育改革非常频繁，很多校长对待改革已经产生了审美疲劳。尤其最近这些年，改革的文件很多，而且有些文件可能还有很多不好理解的地方，让人感觉时刻处在变动之中。我认为，变革其实是一种常态，它实际上是中国教育改革在持续不断推进的表现。改革就是我们的日常生活。

彼得·德鲁克说过：所有的组织都应该明白一点，如果没有一点改革和调整，任何一个项目或活动都无法长期拥有生命力。所以，对所有校长来说，变革应该成为我们的准则，而不是你无可奈何要接受的东西。当校长的心态调整了，更加乐观地对待它，愉悦地接受它、拥抱它。持续变革也成为我们提升校长领导力越来越基本的一个观念和行动。

对待学习的开放心态

北京的一位校长跟我特别提到，当她担任副校长的时候，别人发言时，她就一直做记录。当时她觉得自己是在学习，别的校长也表扬她爱学习。后来她自己意识到，这不是学习。

她说，真正的学习不是把它记在本子上，而是转化为行动。当你从本子的状态进入行动的状态之后，这就是一种开放的姿态，有了这种转化，你所记录的东西和你要做的东西之间打通了，才可能对现实产生影响。

开放地包容意见、包容他人

一位张校长跟我说：在学校领导班子的决策会议上，我自己的提议竟然被他们否定了。她说其实一开始也不好接受，后来一想，这是自己制定的规则呀，不能因此说他们不对。

其实，在学校里，校长是最容易打破规则的人。因为校长在学校的这一亩三分地里面，还是有一定的权力的。张校长越来越意识到这样很好，校长一旦制定了规则，不要轻易改变自己的规则，不要轻易排斥别人的见解，尤其是对待教师、对待你的班子成员。

实际上，包容异见、包容他人，实际上表明了一种态度——学校的短板，一定不是要让自己一个人去弥补，而是要由团队来弥补。这也是一种组织管理的基本规则。

不要固执于自己的定见

人总容易对一件事形成“先入之见”。但这种见解陷入偏执，就很有危害。有的校长容易自得于他自己的想法和做法，不太能轻易地接受别人的意见。说实话，很难选择这样的学校开展合作，毕竟一个项目在一个合作周期内是要见到效果的。

我们知道，这个世界是不断改变的，影响一件事的要素发生了变化，那么对这个事情的看法可能也必须改变。校长不应把自己的已有结论当定论，他应该是在不断研判，选择坚守和调整的方向与内容。他们要有持续进步的追求，有超越当下的渴望，寻找更好的自己。

二、校长的“变”

校长的“变”，我认为要透过技术层面找到本质的东西。校长要变的、在变的，其实都嵌套在教育自身变革的背景中。

16世纪下半叶，荷兰出现了第一所“现代工业文明”下的“现代学校”。几个世纪过去了，我们稍加对照，就可以发现，我们现在的学校制度和组织方式并没有特别大的改变。因此，从“现代学校”出现以后，教育家们、心理学家们，还有其他领域的知名人士，从蒙田、卢梭、雅斯贝尔斯，到蒙台梭利、到杜威，都在推动对“现代学校”的改革。上世纪60年代以后的学校改进运动，一直持续至今。

从社会学看来，这种努力被成为“逃离现代性”。“逃离现代性”的本质，就是试图推翻“现代学校”所建立的对人的控制机制。也就是说，“现代学校”是基于工业文明的机械化和流水线而建立的一套制度，这套制度包括管理体系、课程要求、教学安排、考试设计，甚至班级座位安排，等等。由此，机器与人性的冲突，是学校演进的本质。回到对人的重视和人本主义教育哲学，就是我们校长要“变”的基础。

改变校长自己的角色

在工厂的流水线中，厂长和车间主任就是权力。学校也曾经是那样。但是，在新时代里，校长要由行政权威向专业权威转变，从一个管理者向领导者转变，从正确的做事向做正确的事转变。

有一位校长回想到自己被派到中心学校任职的时候，说：其实我特别难，我看不懂他们，所以我很大的精力在读懂我的中层干部和完小主任。她逐步发现，在我国中心校的体制下，完小主任是很孤独的一个群体，既要扛一所完小的工作，却又很难以一个校长的视野思考问题，骄傲和焦虑常常伴随着他们。

这位校长说：我要在读懂他们的基础上，领着他们去干。这就是从权威到领袖的角色变化，你并不是一个绝对的命令者，你是一个领着大家一起往前走的人。

改变与教师的关系

我们经常看到，两所学校在变成合并校之后，班子成员们都表现得彼此瞧不起，教师们也因此分为两派。所以当这位校长接手学校的时候，他的难题就是：如何在矛盾重重的团队中找到能够跟着他往前走的人，以及如何让老师们愿意朝着他指引的方向往前走。

有一位校长就通过一系列谈话和了解之后，先找到愿意行动的老师，并授权这样的老师去发现更多愿意参加到一个一个改革项目中来。这种改革项目既符合校长的意图，也是老师们有困惑又愿意去做的事，这就形成了在传统组织结构体系之外、以学术为运转旨趣的“组织”，这是一种专业性和去中心化的学术组织运转的方式。

一年间，这样的团体在学校里迅速地繁衍，众多的小团体出现。这时候校长做了如下几件事情：第一个鼓励他们，第二个给他们资源，第三个是随时在一个更大的平台上给他们提供鼓励和支持。校长与教师就变成了各个学校团体中共商共议的人。通过这种方式，让更多的事情是在平面上商议。传统的校长领导副校长、中层干部领导年级组长再领导老师，再一直到学生的这种科层制的管理，逐步“柔化”为高度扁平化的议事群体。这种扁平化的管理是需要有基础的，它绝不是用行政权力推进的扁平化，它是要用学术专业行动来推进的扁平化。

这种扁平化是真正的扁平化，能够让每一个人在自己的小团体里面发挥自己的力量，成就自己的专业，成就自己的自尊。有几个校长都不约而同提到“如何正确理解我们的老师”。注意，不是认识老师，而是理解老师。他们对老师群体都有一个共同的看法——他们是一个高度自尊的群体，不是流水线上的工人。更多地给他们尊重，更多地给他们展示专业的平台，可能会获得更多的回报。

改变学校的力量转向

我们国家往往以自上而下的方式推进改革，由中央政策到地方政策，然后再到学校，校长就是一个命令的接受者，然后在学校里推动改革。这是一个纵向的力量。

所以基于校长自己角色的变化、基于校长与教师关系的变化，校长要想真正落实改革，就需要要把纵向的力量在学校里转变为横向的变革力量。前者我们称之为学校改革（school  reform），后者我们称之为学校改进（school  improvement）。学校改革的基本特征就是自上而下，它呈现一种线性，并按照严格的目标导向来执行。校长虽然是改革的推动者，但他就是上级决策的接受者。这种改革在学校里的推进策略往往是先做研究，然后在实践中探索，一段时间后实施评价，接着就推广，带来的改革效果可能不会令人满意。对学校改革结果往往采用奖惩问责制，没做好就会受到惩罚，这也是一种政校关系的现状。

但是，如果校长实现了由纵向转为横向的力量转向之后，意味着他和他的老师们变成了平等对话的、合作的、拥抱的这种关系，是非线性的。它是一种关系的改变，校长是执行者同时也是积极的开发者，校长不再是指挥别人行动的人，而是领着大家一起干的人。副校长和老师等的关系也是一样，大家都围绕着一个专业问题进行对话、决策、行动和评价，形成改革共识和强大的行动力。最后，它所采用的评价不是做完什么就会得到什么奖励的评价，而是激发团队的自我反思和批判质疑的专业成长，这种改革行动的最后结果往往更加完整、更加乐观。

改变对改革“长”和“短”的认识

工厂要考核的项目之一是产品质量，“次品”的比例往往是关键性的指标，这些都能够实现短期内、可量化的检测。但是学校不一样，学校是在育人，所以我们说百年树人绝不是那么简单。因为一个人的成长绝不是说短短几年就能够看见的。人类的进化比羚羊高明的地方，就是人类的幼童有更长的哺育周期，让他们充分适应、认识这个世界，最后才能改变这个世界，而不是像羚羊那样出生即迅速站起准备逃跑的行为中不断进行低水平循环。所以，校长们一定要把办学周期和儿童成长周期、自己的任期和学生当下发展时期等结合起来，改变对“长”和“短”的看法。

很多时候，校长一旦认为某项改革可能会在短期内影响学生的学习成绩和学业水平，就会立刻停止行动。一所中学在做小组合作学习的改革时，做一段时间就不做了，原因是家长认为男生女生坐在一起很容易谈恋爱，所以反对了。一般来说，遇到这种情况，校长们往往会停止行动，尤其是当下学校的生存环境下。

反过来说，如果校长坚持下来了，做通了家长们的工作，就说明他领导变革的能力更强大，不仅是能够坚持，还因为能够说服反对者，这是了不起的领导力素养。校长是否拥有较好的战略定力，取决于你是否确信所做的事符合教育规律，尊重了学生成长的规律。尽管被人认为不合时宜，受人非议，你还是能够坚持改下去。

所以我认为具有变革领导力的校长就是一个能够抵抗各种阻碍、寻求各种支持坚持改革的校长。它有这两个两个定律：一个就是变革的校长一定会把一切机会和挫折放在一个更长的周期里来考虑。不在短期内衡量成败，而是要在长时间内衡量你的成本。这跟儿童成长的这种规律也是一致的，就是放在一个更长的周期里去衡量。你的改革可能在一年内并不见效，可能三年就会有很大的成效。

第二个定律是：成长性比绝对值绝对值更重要，结构性比起步点重要。如果你只考虑绝对值，不考虑成长性的话，你可能看不到它的未来。学校制定五年规划其实就是考验校长对一个学校发展规划的结构性，你是优质学校还是薄弱学校并不重要。在确立以人为本的教育哲学后，其实所有的学校都处在同一个起步点上，我们的学生不再只是发展基本知识和基本技能，而是作为一个人的成长，具备核心素养，能够在未来面对不确定的社会解决问题的能力。

所以学校变革规划的结构性比起步点更重要，校长也要重视你们的改革规划和改革节奏。已经制定了十四五规划的校长，要重新梳理一下，知道下一个周期不仅是工作的周期，也是学生成长的周期。二者是内洽的才好。

当校长们在努力地推进变革，在排除“现代学校”给我们的局限和桎梏的时候，我们一定要从尊重人性的角度，反对“机器”性，改变自己的角色定位、改变自己与老师的关系、寻找改革力量的转向，改变对改革周期长短的认识。