一个部门主管申请将他的一个部属转调到其他部门，这让我有些意外。因为这个员工有明确的工作专长，而且是公司里稀有的人才，虽然我知道他工作习惯上有些问题，但这个主管竟然容不下他，我不得不仔细追问原因。

   这个主管告诉我，他非常清楚这个部属的重要性，而且这位部属的专长，在内部也不可替代，可是这位部属几乎得罪了部门内所有人，让整个团队纷扰不安，所以他不得不处理。但鉴于这位部属的能力，不希望人才流失，才会寻求调职的途径。

   我继续追问，这位部属为何会得罪所有人？他告诉我：因为器重这位部属。过去一年多，他完全放手让该部属发挥，可是这位部属自以为是，团队的其他人跟不上他的脚步，以至于团队成员不愿意和他一起工作。

我觉得很遗憾，一件好事，反成悲剧；一个好人才，有一些缺点，却因为没有被小心修饰，必须从团队中离开，不但对他个人是挫折，更是团队的损失。因此，主管带人必须认知的首要前提是：没有员工没有缺点；愈有能力的员工，性格愈特殊、愈特立独行。修饰员工的缺点，是主管每天都要做的事。

然而，只要发现有特殊专才的员工，就要仔细检视，他可能也有一些特殊的问题，要及早发现，进行特殊的修饰。修饰包括两件事：避免伤害与调整改变。

“避免伤害”是要让员工的缺点，不至于产生立即的危害，方法是避开其缺点。例如，不善于沟通、会得罪人的员工，就不要让他单独面对重要的谈判对象；个性孤僻的员工，则尽量赋予他可以独立完成的工作。用其长，避其短，是主管用人最基本的素质。

“调整改变”是长期工程，目的是将有特殊能力的员工，改变成一个全方位可信赖的人才。

第一步是指出缺点，让员工自己认知到问题所在。有些员工的缺点之所以会长期存在，往往是因为根本不自知。

  第二步是提出改变的方法与制定时间表。提出具体的改变步骤，让员工按部就班进行；其次再配合要求改变的时间，进行检查，最终验收成果。新手主管在带人时，最常碰到的问题就是抱怨“员工能力不足”与“员工有缺点”。然而，这两者都是员工的特点，也是主管要去调整与改变的工作认知。