独家供稿：移动Labs

    通过几个月的参与和观察,对信息化集成项目有了更多的认识,和所有的商业项目一样，工作都分为三个重心,分别是客户、供应商和员工，三者之间以及内部的关系协调到位，则整个项目运转正常。

    客户永远是第一位的，没有客户就没有业务，所有的工作和都失去讨论的意义，而对信息化集成项目特殊性在于，从理论和技术上客户自身可以解决掉所有问题，但为了节约机会成本而愿意多支出一些费用，客户关系成为相关企业生存的基础。

    客户管理本身也有售前和实施两大部分，具体关系和其他项目都相似，这里主要想讨论由于信息化集成项目特色所形成的一些管理内容。

    对售前和实施而言，首先需要工作态度的一致，最忌讳售前积极实施拖延，给客户留下非常差的观感，特别是客户在专业方面可能更熟悉；其次是沟通信息的延续， 售前的项目设计、现场走访以及客户需求等内容没有被记录并准确的留给实施，后者只能再次和客户沟通而招致反感，例如遇到客户抱怨被一家公司问了5-6次 “有什么需求”以致拒绝沟通；承诺与兑现统筹安排，科学的方式是售前谨慎承诺实施到位，但现实中为了售前为拿项目乱承诺，到了实施为省成本有故意压需求。

    对客户而言，很可能有自己的中意的供应商，也会有供应商直接和客户联系，同时集成商需要和大量供应商保持沟通，挑选合适产品。客户有明确的产品供应商需求 则项目比较容易，几乎就是送钱业务，但和供应商的议价能力可能大受影响；客户有几个选择项，工作会比较容易，直接选择和自己合作比较多，比较熟悉的供应商 即可；最麻烦的就是客户没有选项或者不透露，就只能靠集成商自身的积累，最忌讳的就是临时去找。

    对客户而言，和他接触的主要是销售经理和项目经理，普通的如专业能力、服务响应还有其他职业素质自然不再话下，但具体到项目中，要么集成公司通过有效的项 目管理解决掉所有问题，销售和项目经理只要及时汇报进度和带回客户要求；要么销售和项目经理得到充分的授权，不论项目中遇到任何问题都可以立即处理掉；而 最让客户反感的，就是不温不火。

    综合这些情况，个人认为当个集成商一定要专注于某几个市场，拥有固定的供应商伙伴和员工团队，否则，项目会大量错失在工作细节中。



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