独家供稿：移动Labs

    大约从2010年初开始，我开始接触到移动一些省公司的集团客户团队架构的内容。客户经理由来已久，存在了至少8年了，产品经理（有些省称为方案经理、项目经理等，但工作内容近似），还有就是行业经理是如何出现的呢。

    虽然，集团客户的工作战略、策略、发展方向我不能说很清晰，但是在建立客户关系、提供集客服务、拓展集客业务这三个主要内容是不会错的。我们集客的核心目标，在于建立完善、有效、有竞争力的客户关系。

    对于客户关系，一位朋友说过，涉及到了“深度”和“广度”两个角度，也就是对于客户的理解的深度，以及与客户接触的广度两个问题。我们设想一下，每位客户经理将面对数十位集团客户，而建立具有深度和广度的客户关系，对于任何一位集客经理来说，从工作量和工作难度来看，都是一个比较有难度的问题。

    从人的能力素质和性格特点来说，人无完人，因此建立持续性的客户关系、拓展集客业务的过程中，需要解决很多类型的问题，接触很多类型的人物，提供很多类型的解决方案和办法。如此综合性的服务和关系建立的过程，我个人认为，不是一个个人能够完美解决的。

    如果我们想得更加深入一点，那么不同类型的问题是否有什么样的规律可循呢？不同类型的人是不是有规律可循呢？所以我们想到了总结规律，也就是说，我们想到了专业分工和客户的细分。

    从专业分工的角度来说，人天生会分成适合“人际互动”的，有天生擅长研究物理世界的规律的，也有些人，会擅长于去抽象出规律、制定营销创意、整合各类资源。面对集团客户，我们需要细分工作内容，让更擅长得人去干他们擅长的工作，从而把错综复杂、头绪繁多的集团客户工作梳理清楚。

    从市场运营的角度来说，对与客户的多维度覆盖和服务，也是大型公司经常采用的方法。

    举例来说：微软公司的一个产品WM7，将会有以下部门协同作战：WM7产品部门，他们负责研发产品，并总结出WM7的功能穷尽内容；企业解决方案事业部，他们会在企业信息化解决方案中寻找WM7的位置；无线解决方案事业部，他们会与手机厂商、无线信息项目化合作伙伴寻找WM7的位置；市场营销部从市场营销角度给予支撑；渠道销售部在手机操作系统市场寻找手机厂商客户。。。。。。

    NOKIA有完全类似的体系架构，而苹果和黑莓的内部部门架构也有类似的多维度、复杂框架的运营机制以便于从多个角度、多个维度去运营市场。

    我刚刚开始接触这些企业的运营框架知识的时候，清晰的感觉到：有经验的销售人员的个人“经验”，已经很难从企业运营的层级和角度去看待和理解这些现实了。经验主义的解决办法，无法在面对错综复杂、头绪繁多的商业运营过程。而规律或者框架，是应对这些复杂情况的依据。就像战争打到超过视野的范畴的时候，经验型的将领将会被淘汰。

    好了，我们说回到客户经理、行业经理、产品经理吧。

    客户经理的日常工作经常会遇到什么样的问题呢？如何迅速理解客户的管理流程、业务运营流程、决策流程？某个企业的财务体制、账务体制有什么特点？企业的文化和员工的思维有什么样的特点呢？“老”客户经理会给出现象的描述，但是遇到新客户、新的联系人的时候，用什么样的准备去应对？客户是随时变动和发展的（感谢我们这个飞速的时代吧），如何在激烈的竞争下去应对呢？

    行业经理也许应该从行业的角度去总结规律，给予客户经理一些支撑。同时，行业经理在行业规律的基础上，是可以制定出相应的行业营销拓展方案的。而这些营销工作，客户经理是客户关系方面天然的支持者。我相信，仅凭数位行业经理，很难做到既总结经验，又做到把客户跑遍，把单子签好，这可能使我们目前的一种误区。

    客户经理和产品经理之间也是一种互动关系。产品的需求规律和应用规律应该来自于客户经理等营销一线的反馈，而反馈信息总结形成规律，应该能够成为支持客户经理工作的支持手段。

    行业经理和产品经理之间，也许会在具体行业内如何实施某种产品，规律在哪里，如何拓展形成良好的互动。

    我个人感觉，三位经理之间的互动犹如三国大战，循环往复不已。

    总结一下，其实中国移动早就想到了并实施在了大众市场：集团客户市场的运营可以分为两个模块：客户运营和产品运营，而客户运营模块又可以细分为客户运营和行业运营两个小模块。我对产品运营不太熟悉，我相信以后也许会有更深入的拆分，从而应对标准产品、集成化项目和平台运营的需要吧。

    新的一年了，集客的工作内容可能会有比较大的变化，我祝愿大家工作顺利，一切随心。

    预祝圣诞和元旦都快乐。

范玮发表在移动Labs的原文链接：http://labs.chinamobile.com/mblog/31919_74932

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