随着企业的不断壮大发展，企业内部的组织架构体系越来越庞大，部门单元越来越复杂；随之而来的是各个单元内所配置的岗位也越来越多，对应的职责要求也就水涨船高的越来越专业；而且随之而来的就是在日常工作中的任务却是越来越全面，指标考核就越来越精细。这样的矛盾冲突使得我们在日常工作过程中，越来越多的腰重视跨班组（或者说是跨岗位）协同工作的重要性。
笔者就日常所接受到的各类关乎于“跨部门沟通”之类培训所提及的一些理论知识，结合日常工作过程中所领会的经验及感受，对跨班组协同工作所交容易存在的一些问题提出了个人的见解。
见解一，跨班组协同需求要有充分的理由
每个班组在组织内部都有自己负责的工作职责，相应的每个班组也就因应着有可调配使用的资源和权限，班组长的管理作用之一就是领导小组成员使用这些资源按照指标的要求完成相应的工作任务。只有当班组成员发现在自身的资源配置条件下、在当前的内部环境条件下、在自身成员的工作能力下都不可独立完成原本是规定由自身完成的工作的时候，这个班组才具备发出跨班组协同工作的需求的必要。
什么时候才是有必要的时候，有没有什么标准来判断应该找帮手呢？讨论一下，给出你们心目中的想法，凭什么你就可以向别人提出帮忙的需求呢？不会做？这项工作从来没接触过？那干嘛你要接这项工作呀？或者接受这项工作本来就是一个美丽的错误呢？那么班组长要做的可能是和自己的领导好好沟通确认这项自己根本不知道怎么做的工作能否交给其他部门做，这不是推卸责任，这种事情常有发生，作为一个团队负责人是有责任让自己的团队发挥应该发挥的作用的。当然也不排除一项工作分配过来后，我们发现虽然没做过，但因为各种原因一定要承接下来了，可能是领导下的任务或者是新项目谁都没做过。这时候我们就要确认我们自己有否能力独立完成，只有发现自己无法独立完成才应该找其他班组协助，找人帮忙是解决工作问题的最后一步，或者说是考后的一步。但是往往很多时候我们在找人帮忙的时候并没有意识到其实有些工作实际上自己做起来更快更好。举个例子，有人要做一份汇报材料，里面有一个数据是“全市服营厅的同事的平均年龄？”有人会是将花名册调出来然后排列、刷选然后是汇总统计得出数据，但是也有同事会认为数据可能不准，不如让分公司的同事帮忙协助收集一下吧，于是分公司的同事接到任务后他手头可能也没有资料，于是再一个邮件发给服营厅的店长，要求在明天上午下班前将厅内人员的情况填好表发给某某同事，一项协同工作就这样发生了。应该协同吗？不协同能完成工作吗？发出协同需求之前要确认协同工作的内容性质，曾经有一个班组因为需要那某个数据也是一份邮件发给全市所有服营厅，回头马上就有一个店长电话告知可以在某个系统某个菜单的某个功能块上调出数据。贻笑大方了，而且还会有后遗症产生，就是以后你再找人帮忙，别人第一时间的反应就是该不会又提一些无聊的需求吧？！
我给大家的工作经验就是能不协同尽量不要协同，除非在你经过认真确认自己的团队不找别人就无法完成工作的时候，那么你才可以提出协同的需求。因为毕竟协同是一种稀缺资源，要善于利用，而不是滥用。
见解二，选择合适的协同方式
发出协同需求后，如果说对方接受了申请接下来要考虑的就是用什么方式来实现协同配合工作了，按照类型可以分成几种，如网络协同、交流学习、参与共同工作、独立完成任务等等，当然了很多时候协同工作是需要以上几种方式的任意组合才能实现的。什么样的协同需求对应着什么样的解决方式，是需要我们思考清楚的。
网络协助，不见面的帮忙，可能是对方的一份电子文档，或者是对方存放的一份数据，或者是对方的某一项专题分析报告等等。组建项目小组也是我们跨班组协同方式最为有效但也是最为劳力伤神的一种方式，所以一定要慎重，不是说发一份文件成立一个什么什么小组就是完成跨班组协同了，对方是被协同，还是主动积极协同这是有本质区别的。很多时候我们被协同的项目和职位真是不计其数，尤其是那些阶段性的冲刺式的工作项目，被安排在工作小组成为一个成员了自己还不知道怎么回事，如果要成立小组，最起码的一点在设计小组成员的时候必须要得到对方的同意，或者是要和对方有过接触了解别人的意见，方可出台这样一份名单，或者有人就说提前说没人肯做，那就进行价值协同，挖掘价值，进而呈现价值说服别人咯。如果这样让对方被协同，那也是貌合神离，出力不出工，达不到协同的效果，最终吃苦果的还是提出协同需求的人。
另外就是强调让下属去学习和让下属去协助工作，这里有一个逻辑关系比较有意思，去到对方班组那里学习和协助，是为了得到对方的协助，好像很功利，但是有付出才有收获，投入了才会产出，这是完全符合市场经济理论原则的。如果说下级到协同班组那里主动学习和协助，但是如果没有效果呢，对方不买账呢，怎么办？大家的第一反应是什么？班组长自己亲自出马！找领导！我们来看看这样的一个关系：领导-班组长-下属。如果你所带队的班组需要别人协同的时候，谁最先站出来？我的理解是当事人，谁是当事人呀，就是那项工作的责任人咯，有可能是班组里的其中一位同事，也有可能是班组长自己，我想班组长会负责一些具体的任务事务的吧？当事人如果觉得有必要寻求其他班组的协同帮助那就主动去发出需求咯，这里还有一个环节就是什么才是有必要，这个我们放在稍后再来分享。如果当事人是其中一名同事，并且在协同需求发出后没有得到顺畅的解决，那么作为班组长的您就应该挺身而出粉墨登场了。我的经验是先找对方班组的当事人去协调寻求帮助，如果不行那就找对方的班组长。我个人经验是寻求帮助要先近后远。先找对方的具体执行者，再找对方的班组长，还是不行，那我们就出最后一招---找领导！找谁的领导，当然是自己的直属领导咯，千万不要越级也千万不要找对方领导。你的领导就是你的班组长，你有困难当然他当然要管了，就像你要对你的团队的成员遇到的困难负责一样他也要对你的困难负责，当然了有时候我们也会免不了使用一下前面所说的招数，挖掘价值呈现价值，说服领导协同。找领导帮忙一定要列为战略打击型武器，班组长自己或成员的协同工作是常规武器，不要动不动就是用大的战略型武器，一是武器价格昂贵，武器也会烦你，有事没事你都找他帮忙了，不要过犹不及。我一直认为发出协同需求，寻求其他班组部门的配合和帮助工作是班组长最重要的工作职责之一来的。
见解三，提出协同的要求要清晰、明确、可量化
发出的协同需求一定要有水平，就是说你的协同需求要能让对方看得懂并且清晰自己需要提供什么帮助，工作量大概在什么范围而且尽可能是可量化的，对方需要付出什么资源，花费的时间是多少等等。如果我们找别人帮忙，但是这个忙具体是些什么东东都无法说得清楚，那么我们又怎么指望别人会主动热情而且高质量的完成这项协同工作呢？如果无法保证自己的协同需求是清晰明确并可量化的，那完全可以判断这项协同的最后结果肯定是很糟糕的。
在我的工作经历中就有过一次因为指标不科学而使得结果很不成功的协同需求，08年底开始我们服营厅的排队时长问题益发严重，在一些优惠活动开展期间甚至出现因排队时长过长而有客户现场闹事或者是直接电话投诉到公司领导的事情发生。于是渠道室就开始干活，首先是统计分析排队时长过长的数据吧，那就要服营厅提供咯，因为排队机没有实现联网功能。当时发出的协同需求是服营厅将每天的排队机的数据进行简单的汇总发送过来，表格格式是取号人数取号时间，叫号时间等等，出来的数据只是每天平均每个客户需要花费的排队时长，最后统计的结果是这个数据没有任何的意义，因为排队时长是随着营业时间的变化而变化的，接着我们提出按每小时为间隔进行统计，很快就发现了服营厅排队时长的变化及相关影响因素，找到了解决办法、重新进行了相关工作调整等等。
工作经验告诉我们，清晰、明确、可量化的协同需求才能确保你将自己的具体工作任务传递到协同班组那里，才能确保对方完全领悟你的要求以及确保对方协同工作实施的有效性，而且好的协同需求也能够让你在其他班组面前树立一种高效、专业的班组形象，为以后的其他协同配合打下好的基础。
见解四，善于总结将常态化的协同写进制度流程里，最好是写进协同班组的职责说明书里
一些协同工作需要固化下来成为制度流程中的一个节点，甚至一些协同工作还有可能成为对方的KPI指标，也就是说前面的那一套规定动作做完后，这项协同工作已经成为对方的紧急重要事务并且和他的考核息息相关，这算是最理想的一种跨班组协同的美好结果了。有没有可能呢，肯定有，例如集团客户的现场促销活动，就可以成为客户经理和服营厅的KPI做出贡献，同时也可以纳入到日常的促销活动执行制度中。
见解五，表达感谢既是班组协同工作的结束也是开始
协同工作结束后的感谢环节一定要到位。在座每位同事自己思考一下在一项需要别人帮忙的工作告一段落之后，我们有否主动感谢别人的习惯呢？这种感谢或者是面对面的一声谢谢，或者是一封热情洋溢的邮件，或者是一条风趣幽默的短信，当然档次高点也行，和其他班组聚聚餐，自己班组搞休闲活动的时候邀请对方参加一起娱乐娱乐？既要同患难，也要共享福，在一项工作圆满成功的时候切记切记当中的功劳还有别人的辛勤和付出，或者俗套点说，这种感恩的心态是确保你在工作当中不断得到别人援手的一个最有力因素。
个人认为，企业不断发展，组织不断壮大，人员不断扩充，势必班组协同发生的几率也就会更多，越发的，做好班组协同工作才能够让组织提高工作效率、优化制度流程、提升执行效益等方面带来更大的贡献。（本文是根据讲课教材改编而成）
陈晓军发表在移动Labs的原文地址：http://labs.chinamobile.com/mblog/45293_70440
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