独家供稿：移动Labs

　　我们发现在日常工作中需要参加的会议越来越多，每天在OA接收的文件数量不断累加，其他部门或岗位要求配合的工作日益增多。到底是什么原因造成了这些现象的发生呢?仅仅是因为一家企业因为发展到一定的阶段，这些现象就会合理的存在吗?

　　可以说组织中很多的会议和文件就是因为内部沟通困难所引致的产物，开会和发文件的目的往往就是为了解决跨部门沟通不畅顺所产生的各种问题。在组织中不可避免的，我们经常都需要和别人沟通才能把工作顺利的完成。“别人”既可能是和你同一个部门的就坐在你旁边的同事，也有可能是隔壁办公室某个经常在电梯碰面的同事，甚至还有可能是远隔千里的总部某个部门的同事。在现实状况中，越来越多的人益发觉得在工作中的沟通越来越困难了。而这种困难的具体表现会有两种比较有代表性的场面可以说明情况，一种就是石沉大海，在你认为沟通的信息已经成功传递出去之后但是迟迟没有回复，工作也没有得到对方实质性的帮助;另一种就是迷失方向，沟通得到的不是有效的解决问题的方法，往往是对沟通信息的质疑、或者是没有实质效果的处理意见等等，使得沟通在周而复始的处于进行中的状态，让人失去了找到解决问题答案的信心。

　　不可否认，越来越多的企业已经开始重视沟通的效果，所以在每年的培训计划书中沟通技巧的培训永远都会占有一席之地，但是无一例外的是这些关于沟通的培训教材和资料都是基于这样一个假设前提，就是认为沟通的问题是出现在沟通者身上和两者之间，培训资料都是在教导双方应该如何去沟通，这样的假设局限了我们查找问题根源的范围，让我们在面对沟通越来越困难的面前反而是迷失了解决问题的方向。或许我们应该问一问自己，组织内部的沟通困难仅仅是因为沟通者双方的问题吗?组织内部的架构设置、运作流程、绩效考核制度以及企业文化氛围等方面的不足是否是造成沟通困难的背后的主要原因呢?

　　部门越来越专业，考核越来越独立，而工作要求却越来越全面

　　造成部门沟通不畅，其中一个重要原因是是因为组织内部架构设置越来越专业，工作职责及要求越来越细化，与此同时各个部门的绩效考核要求也因应着组织架构的调整而调整、根据各部门职责的细化而细化。长此以往的结果就是组织内部各个部门都成为了一个个独立王国，那些部门职责要求和绩效考核制度就犹如是围绕在周边的护城河和厚厚的城墙。而在现实工作状态中，我们所领取到的工作任务也是与时俱进的有着本质的区别，有别于以往而言现在的工作任务呈现着综合要求高、影响面广、专业性强等特点，而恰恰这些特点也注定了很多工作任务必须要通过跨部门协助才能圆满完成。这样子其实就形成了两个非常明显的对立面，一方面组织架构愈发的独立和封闭，另一方面组织内部的项目任务愈发的提高了更加全面更加深度的要求，两者却是在不同的平面上并行的两条直线。随着企业的不断壮大发展，这种矛盾反差会越来越大，我们又怎能指望在这样的现实情况下部门之间的沟通工作会有良好的效果呢?

　　过于精细的流程化操作制度人为设置了更多的沟通障碍

　　有人说企业愈发壮大发展的其中一个重要标准就是看看他的内部流程制度多不多、烦不烦。虽说是戏言，但是也还是在侧面说明了一个现象就是组织发展与流程制度的复杂程度确实是成正比关系。流程化在给组织带来效率提升、资源利用率提高、工作误差减少、内部培训提速等优点的同时，也造成了一些不可避免的缺陷，例如流程制度过于强调各个部门岗位高度关注自身所处流程环节的工作情况，从而忽略了上下游环节的需求，自然也就忽略两个环节之间沟通的需要。 流程制度将一项工作任务设置为若干个环节，每个环节明确了人员时间资源和目标，也就是说将一个任务拆分为几个任务，按照理想状态设想是完成所有的小任务那么大任务也就顺理成章的完成了。但是事实并非如此，很多时候是其中某个小任务无法顺利完成导致整个任务出现了问题，或者是完成了所有的小任务后，却发现结果最终并不符合完成大任务的要求。这些问题都是因为流程制度设置不合理而造成工作过程中沟通不畅顺的结果。

　　组织内部甚少提到贡献的责任，自然也就没有了主动沟通的氛围

　　德鲁克说过一名有成效的管理者一定会重视贡献，而重视贡献的方式中排在第一条的就是有效的沟通。而就目前而言组织较少甚至是从来都没有考虑过在内部专门对沟通的工作进行制度的搭建、氛围的营造、职责的规定。现代企业很少提到贡献一词，企业绝口不提为员工做出什么样的个人提升的贡献，员工个人也是绝少的会主动的问自己能为企业做出什么样的贡献。而一旦组织内部却反了贡献的责任作为个人自我驱动的源泉，就会使得组织内部的人与人之间没有了主动沟通的动力，更是容易造成组织架构以及员工之间的日渐疏离。

　　要解决组织内部跨部门沟通困难的问题，首要工作就是组织要清醒认识到自身在发展过程中的一些行为给沟通带来的阻碍必须要得到根治和清除。

　　为各个部门搭建沟通的高速公路，建立统一的考核体系

　　沟通从未在组织的运作中显现得如此重要，沟通困难所带来的损害也前所未有的让每一位管理者忧虑，而企业组织的发展似乎又必须沿着部门架构更精细更专业的方向来发展，在这样的前提下我们可以思考如何为这些越来越多的独立运作的部门建立更多更便捷更快速的沟通的高速公路，那就是具有联动性的绩效考核体系。简单来说就是需要各个部门的绩效指标应该具备彼此的关联作用，就目前而言我们制定绩效指标的方式都是大部门对应大指标，然后将大指标分解为小指标对应分配给小部门，现在的问题就是大指标和小指标之间没有很好的联动考核关系，同时小指标之间更是没有关联性，所以我们在绩效考核指标设置的时候要兼顾考虑跨部门沟通困难的问题，为各个部门的独立考核指标建立统一的考核体系。

　　例如为了强调跨部门沟通的重要性 及必要性，可以针对部门的日常沟通及协调配合工作进行满意度打分，在完善的打分机制前面我们还需要建立一整套内部协调及沟通平台搭建的工作。另外满意度是必须师出有名，是工作责任人根据日常工作的具体项目的情况予以及时的有针对性的评价，同时也可以考虑通过独立机构对各部门之间的满意度进行评估分析。

　　是时候改变流程制度中各个环节的工作要求标准了

　　要打破目前流程规则对人员在本职岗位的束缚，最重要的一点就是要突破流程环节的节点要求的局限性。也就是说流程制度不单要对工作环节的责任人明确其在该环节的工作要求，还要明确其对该环节的上下游所要承担的责任。简单来说，责任人不单要清楚“自己要干什么”还要清楚“为什么要干?”以及“干完之后怎么办?”。

　　田径比赛中的接力赛不单要求运动员尽最快速度完成自己的比赛还要求他在交接棒的时候考虑如何顺利的接到队友叫过来的接力棒并且能够顺利安全的交到下一个队友手中。我们需要流程规则中需要优化各个环节的要求，强调每个环节的责任人应当顾及到期其所在环节的上下游工作的要求，并且在职责说明书上明确清晰。确保工作交接尤其是在跨部门交接的时候各个环节的员工都能因应流程的要求而去主动的了解其他环节的要求。

　　另外就是要赋予每项工作流程的带头责任人的沟通和协调的权限。我们可以将自己本部门制定的各种流程翻出来看一看，是否每项流程都有对应的总负责人，只有确定了责任人才有可能保证这项流程在开展过程中沟通工作的顺畅。有了责任人，还要有管理的权限，流程责任人应该被赋予流程实施顺畅与否的考评权利，他可以根据流程中各个环节的责任人在日常工作中的表现进行评估和考评，考评结果同样也可以成为相关同事的绩效分数当中。

　　重塑贡献的形象，树立沟通责任的标杆

　　组织应该持之以恒的在内部营造主动沟通、积极配合的内部氛围，应该建立更多正规的和非正规的沟通平台，正规的例如会议、文件、邮件、论坛等等，非正规的例如兴趣小组、班组活动等。组织不要光是在每年的人力资源培训工作计划的时候才考虑要做好内部沟通的工作，而往往解决的方式就是不断的让咨询公司给员工们培训“沟通的技巧”，殊不知整组织自己就是制造沟通阻碍的最大因素。

　　组织决心消除内部沟通困难的壁垒，除了要在内部做好沟通氛围的营造、搭建沟通的平台，还有一个尤为关键的原则不要忘记了，就是沟通工作是一把手工程。要知道主管往往是一个部门的沟通风格的决定者，一个愿负责讲贡献的主管他所带领的团队势必也是一支开放的包容的善于沟通的团队。组织内的领导们和部门主管作为管理层，他们获取信息的能力以及对事物理解的角度要比其他员工来得更加丰富和深入，他们就更加有必要肩负起带领团队更加主动积极的参与到沟通中去。

　　一个组织如果真的是能够认识到跨部门沟通的重要性，那么就不要一面光是强调沟通如何如何重要，而另一面却是不断的在内部运作过程中设置各种障碍人为的制作沟通的困难。组织在要求员工要加强沟通的同时，务必要经常回头看看自己的战略制定、架构设置以及各种管理制度是否已经成为了沟通的绊脚石。组织应该首先要求自己做到了为内部沟通所做的一切，才能够去要求员工们去学习如何做好跨部门沟通。

陈晓军发表在移动Labs官网上的文章：http://labs.chinamobile.com/mblog/45293_63313

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