危机就是机会，积极的人面对困难或挫折，总不找借口，反而看到希望。  （河之洲）

萧条是再发展的飞跃台

萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。就是发展非常顺利的“京瓷”，在这50年中也遭遇过石油危机、日元升值危机、泡沫经济危机等多次严重的经济萧条，但每一次萧条过后，“京瓷”的规模都会扩大一圈、两圈。从这个经验当中，稻盛和夫得出了“应当把萧条当做成长的机会”这样一个结论。

萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节” 来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是一味地成长，遇到萧条，全体员工凝成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。也就是说，这种“节” 越多，企业就变得越发优秀。

应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。资金负债表中有自有资本这个部分，相对于自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫“股东资本利润率”。稻盛和夫多次讲到，“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营”。他讲的“利润率10%"，是利润相对销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。

所谓自有资本，就是只要将赚到的钱不断积攒起来就能增加，也就是积累内部留存。企业经营得越好，自有资本就越雄厚。而投资家们看重的是这么多的自有资本能产出多少利润，自有资本越大，而由它所产出的利润却不高，就被认为是投资效率差。

然而，当今的常识却是，这种储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上“不够格”的烙印。“你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事”，稻盛和夫曾对京瓷的干部们这么说。日常经营中不断积累内部留存就可以预防萧条。企业总是微利，在内部留存很少的状态下遭遇萧条，企业就难以承受，经营者就寝食难安。企业至少要有10% 的利润率，意义就在于此。

而工作量减少的萧条期也正是开发新产品的好机会。在生产现场，许多技术人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，但因为太忙总不能着手研发。萧条时最有闲，这时可以而且应该做新东西。同时，把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌，他们往往会说：“其实我们也考虑过想请你们做这样的东西。”

景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了，因此萧条期正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。

萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营和成长的可能性。萧条时竞争更加激烈，价格连续下降，在这种情况下仍能赢利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍时，利润就非常可观。

萧条期必须保持高生产率。因为萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。在这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来。稻盛和夫的做法是，只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇顾及的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。调离现场的员工无论清扫还是做维修工作都很认真。

（本文根据《在萧条中飞跃的大智慧》编写，由中国人民大学出版社提供资料。）

（21世纪商业评论）