格力模式——厂商股份合作制
    一、渠道的组织结构
    格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准城，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
    二、渠道政策
    1.组织结构调整
    格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70％以上。在这种模式下有几层组织结构：
    （1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
    （2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
    （3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
    2.分配方式的改变
    在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级台资公司的毛利水平最高可达到10％以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。
    3.垂直营销系统概念的应用
    格力认为这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”，经销商入股成立代理销售公司由此广受行业关注。
    三、渠道成员分工
    格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。
    1.促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
    2.分销。分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
    3.售后服务。由合资公司承担并管理，他们和各服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总只对其中一部分进行抽查和回访。
    四、格力模式的利弊分析
    1.渠道优点
    （1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。格力用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅降低，并使风险得以分散。
    （2）消除了经销商之间的价格大战。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。
    （3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。在格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。
    2.该种模式需解决的问题
    （1）如何规范股份制销售公司的管理。规范的管理制度是公司长期发展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系到公司的最终利润。
    （2）如何统一股东的发展方向。一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”，决策的天平似乎难以持平。另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境，这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。
    （3）渠道内利益分配不公。该模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。
    （4）以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。
志高模式——区域总代理制
    广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过几年时间，但销量增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也越来越多地被关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。
    一、营销渠道的组织结构
    志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实③力经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由2～3家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有权益，双方只是客户关系。总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。
    二、渠道政策
    1.总代理制的销售政策比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商不再过问。
    2.渠道利益分配：（1）由于代理商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代理商毛利水平一般可以有10％～15％，比起前几种分销模式都要高；（2）虽然代理商可以决定分销价格，但零售商对于不太知名、销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10％以上是很难接受的；（3）由于市场零售价格要很有竞争力，而批发商、零售商又要求获得较高利益，制造商只能让出自己的利益，因而制造盈利水平降低。
    三、渠道成员分工
    1.分销管理
    这种模式是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始双方的定位就比较明确，制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择中意的产品，分销全都交给代理商管理，例如当地的批发和零售价格等等都是由当地总代理决定。
    2.促销管理
    由于制造商在各地的营销人员很少，很难开展大规模的促销活动，更谈不上针对各地情况制订灵活的促销方案，所以几乎所有的促销活动都交由代理商管理。
    3.售后服务
    售后服务是渠道关心的重要问题，制造商对渠道的售后服务主要体现在配件供应、维修费用结算、售前不良品换货方面。对于一个新出现的小品牌，渠道对售后服务的要求更多，对此志高公司的解决办法是每次总代理商进货时多发给其提货量的10％作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包”期内出现的不良品率不会超过5％，因此有10％作为保证，代理商也乐于把售后服务承担下来。
    如此一来，在实行总代理的地区制造商几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总代理分销以及处理一些突发事件，大大减少了市场压力，能够专心于产品生产制造这一环节。
    四、志高模式的利弊分析
    1.渠道优点
    （1）能借助代理商的力量迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴投入到销售中，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。
    （2）能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的。
    （3）降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，将之转变为变动成本，而在财务管理上变动成本的风险是小于固定成本的。
    2.渠道弊端
    （1）不利于品牌建设。由于在当地的促销和售后服务等工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也会怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对品牌建设并不热心。制造商给了代理商许多包括返利、样机、展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上短期行为也较严重。
    （2）影响市场发展。代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到应有挖掘。
    （3）销售不稳定。由于过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。另外由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期利益受损。