美的模式——批发商带动零售商
    一、营销渠道的组织结构
    美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公司的办公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
    美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。
    二、渠道政策
    1.销售政策
    经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。这样，采用这种模式的厂家出台了一种基于资金数量的年度销售政策。例如某公司年度销售政策如下：
    经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。
    2.经销商利差
    根据以上政策计算可知，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。
    3.批发商的角色
    这个时期的批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此这一阶段的销售模式是鼓励大批发商的做法，大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。
    三、渠道成员分工
    1.批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
    2.制造商负责促销。美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。
    3.共同承担售后服务。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。
    这样看来，美的模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。
    四、美的模式的利弊分析
    1.渠道优点
    （1）降低营销成本。由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。
    （2）可以利用批发商的资金。批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。
    （3）充分发挥渠道的渗透能力。制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。
    2.渠道弊端
    （1）价格混乱。许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营，“经营××品牌不赚钱”的说法在业内一旦流传开来，制造商的商誉和渠道都将蒙受损失。
    （2）渠道不稳定。许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。

海尔模式——零售商为主导的渠道系统
    一、渠道的组织结构
    海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
    二、渠道政策
    1.在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
    2.海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。
    3.海尔模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3％～4％，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔空调销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
    三、渠道成员分工
    1.制造商
    在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。以一个典型的海尔模式的商业流程为例说明：（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；（2）公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各零售店；（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；（6）对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。
    2.零售商
    由于海尔公司承担了绝大部分的工作，零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。
    四、海尔模式的利弊分析
    1.模式优点
    （1）掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。
    （2）提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。
    （3）占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。
    （4）推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。
    （5）可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT（Just In Time）生产模式，提高收益率。
    （6）销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。
    （7）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
    2.模式弊端
    （1）渠道建设初期需要消耗大量资源，并且由于零售业竞争激烈，也面临资金投入风险。
    （2）收效较慢。建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。
    （3）管理难度大。一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻
烦。