Porter教授的五力模型分析法，是最著名、最经典、最通用的关于产业结构的分析模型，由于五力模型来源于上个世纪70年代末Porter教授的博士论文，因为时代的原因，五力模型也有些许不足：①五力模型是一个菱形结构，企业位于菱形的中心，因此五力模型过度强调了竞争，到处都是企业的竞争力量，从思维上容易陷入“为竞争而竞争”的误区，给企业树立了一个四面受敌的形象；②五力模型忽视了合作的可能性，至少模型上看不出来，而在当今社会，很多行业的结构已经发生了很大的变化，“你死我活”的竞争方式已经不现实，强调“双赢”、“合作”的思维更重要，企业应该有多重目标，不仅可以与供应商、客户长期合作，甚至可以与替代品厂商、同行竞争者进行合作。竞合博弈是社会发展的大势所趋，长寿企业必须有良好的企业生态环境；③竞争只是手段，“竞争优势”的重心在于“优势”，而不在于“竞争”本身，企业不应该总在考虑怎么“算计”同行、怎么“抠”供应商，而应该实实在在的关注顾客需求，为顾客创造价值。

    当然，毕竟企业战略理论是在上个世纪80年代渐渐形成的，在企业竞争观与绩效观的问题上，Porter教授信奉“结构观”，而现在流行的“能力观”与核心竞争力学说、“资源观”学说、“知识观”学说在当时并没有成形。Porter教授已经在1990年出版的竞争第3部曲——《国家竞争优势》中，重写了竞合关系。

    企业价值的直接根源在于创造利润，最终的根源在于公司的顾客，公司的价值来源于为顾客创造价值。同时，替代品只是企业“相关产品”的一部分，切不可忽视了互补品，尤其是那些处于从属地位的互补品。“供应商”是一个很笼统的概念，我们也不宜仅将原辅料提供者当成供应商，而应该有更宏大的思维来审视“供应商”，严格的说：生产要素提供者，包括股东、员工等也算公司的供应商。追求“顾客满意”是企业最基本的使命，但是仅强调“顾客满意”是不够的，“顾客忠诚”及由此产生的重复购买行为及引荐其他消费者购买的行为，才是企业真正的生存根基和核心生存力。

    借助有关教材的总结，这里给出一个树形的六力模型的框架，以重塑对企业竞合关系互动的思考。

    这个树形的六力模型如下：

    这个六力模型对我们的观察视角明显有一定改观：

    1）它采用了树形的结构，代替了原来向心辐射的菱形结构的五力模型。树根在于顾客和买方，根系的发达与否关键在于最终买方中能够购买企业产品或服务的顾客队伍的大小，这支队伍越大、追随企业越恒久，企业的生存能力与竞争力越强。

    同时，树的叶在于资源供方。

    企业要成为参天大树，必须深植于“企业顾客”这个土壤，从土壤中不断汲取养分，无论自己竞争地位有高、实力有多强大，企业始终不要忘记自己的顾客，要始终为顾客创造价值；同时，企业需要有强大的树叶，使企业接受阳光的沐浴，为企业挡去风雨，即企业要寻求“员工满意”、“股东满意”、“社会满意”，寻求多渠道的支持。

    2）从合作的角度出发，考察树形结构的树干的4股力量——同行厂商、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者，企业完全可以与这4股力量进行合作。如：企业可以与互补品厂商合作，通过提供配套产品和系列服务，以更好的满足对同一顾客的需要；可以与同行厂商合作，共同突破行业市场拓展的障碍，争取更大的顾客规模与更多的投资支持；可以与替代品厂商合作，更好的满足顾客多样化的需求。

    总之，企业绝对不能破坏自己的生态系统，要多一点战略眼光和双赢的思维。

    3）从竞争的角度出发，考察树干的4股力量，这4股力量并不存在直接的对抗，竞争只表现在两个方面：①对资源供方（即企业运行基础）的争夺，如：互相挖对方关键人才的墙脚，伺机将对方的熟练工人招到自己的企业中来，政府公关与争夺关键资源；②对顾客的争夺，如：对外部配送体系及最终顾客的争夺。

    因此，公司应该明白，“竞争优势”的重心在于“优势”，而不在于“竞争”本身，那种眼睛只盯在同行对手或者其他企业的做法不可取，企业竞争应从加强与资源供方及产品买方的沟通入手，只有与这两者形成了紧密的合作关系，企业才能真正赢得竞争。

    4）从互动的角度来看，树干这4股力量均存在竞争与合作的可能，合作主要表现在对资源及市场增量的开拓上，而竞争主要表现在对于资源及市场存量的争夺上。

    在一个新兴的市场，存在着更大的合作做大整个市场的可能，而在一个接近饱和的成熟市场上，存在着更大的争夺现有市场的可能。就与经营密切相关的局部市场来说，关键在于：合作与竞争是否是良性的？

    以上是树状结构的六力模型的基本框架。

                       豹豹于2008年10月12日晨