“饼干怪兽”是IBM的员工给他们的CEO郭士纳起的绰号。就是这位来自于生产“奥利奥饼干”的纳贝斯克公司的新老板，扭转了IBM连续三年共亏损了160亿美元的局面，并带领公司走向了新的辉煌。

在1993年郭士纳接手的时候，IBM已经出现了连续多年的业绩快速下滑，部门经理们各自为战，只关心自己部门的利益。整个企业就像一棵疯狂生长之 后的大树。每个新业务的出现，都会诞生一个新的部门，每个部门又会有自己的人事、财务和后勤部门。而所有的源泉都来自于IBM在服务器领域的利润，IBM 的主干无法负担如此多的枝桠，成为了即将干枯的大树。

与此同时，IT行业正在面临深刻的变化。微软、英特尔等专业化的厂商正在快速崛起；行业内的分工越来越细，新技术的诞生快速的改变着竞争态势。加之IBM曾经辉煌的历史，使得人人缺乏危机意识，IBM变得越来越僵化，也越来越脱离市场。

显然，拯救公司的第一要务就是为树剪枝。93年的时候，IBM有着七十多个广告部门，128个首席信息官，三四百名高级经理。而自公司成立到93 年，IBM一直奉行着不裁员的政策。在郭士纳看来，这实际上是一种假象，在过去的三年中，IBM虽然没有主动裁员，但仍流失了12万名员工。如果再坚守着 这样一个顽固不化的原则，那就是在自欺欺人。而且郭士纳发现，IBM的问题不仅是部门太多，更重要的是效率太低。所以，他首先将广告部门纳入总公司集中管 理，首席信息官也削减到12个。这次大规模的裁员，不光是精简来节约成本，更重要的是加强公司内部管理与协调能力。将IBM这个官僚机构转化为以客户为导 向的企业。

为了能够在短期之内迅速止住亏损，郭士纳做的第二件事，就是把公司的资源重新挖掘和整合。他首先要求公司经理们去拜访IBM的重要客户，了解客户的 需求以及对IBM的不满。另外，他还亲自深入IBM的各个研发部门，将那些不再使用的技术专利授权给别人使用，用以换来现金流；并确定未来公司发展中重点 开发的和急需使用的项目。

当然，这些短期的做法只能保证IBM不致于跌落悬崖；未来的长期发展还需要有深思熟虑的全盘规划。也许大家都在想，郭士纳为此一定绞尽脑汁、冥思苦想多日，才想出来“IT综合服务”的战略。其实，完全不是这样的。

在对公司进行走访和了解之后 ，郭士纳发现，IBM不需要再做什么大的远景规划，因为IBM有着最优秀的人才，他们已经给出了诸多方案。尤其是从与属下的交谈中，这位CEO了解 到，IBM的“系统集成服务”部门发展很快，但却受制于公司内部各自为战的氛围。于此同时，那些客户经理在回访之后也发现，客户最头疼的事情不是价格太 高，而是没有人能够提供一揽子的IT技术支持服务，让公司能够集中精力到自身的经营当中。

因此，以全方位的IT服务就成为了公司发展的重要目标。IBM必须重新找到自己的优势和长期的振奋人心的增长点，那就是软件和服务。为了实现这种转 变，在郭士纳的任期内，硬件的价格下降了95%，而以前几乎白送的软件价格却翻了四五倍。发展成为了世界上最大的不生产计算机的计算机公司。

从IBM的这个案例中我们可以看到。不管是CEO也好，还是各个部门经理也好，对公司首先要有一种强烈的使命感。郭士纳在任职期间，头脑中始终萦绕着IBM董事提姆.伯克的话，“IBM是国家的财富，为了美国，您应该承担这份责任。”

第二，在公司制定重大变革的时候，一定要注意保持公司的核心竞争力。IBM的优势就在于“大而全”，解决效率问题并不意味着必须将公司拆散。如果可以加强内部管理，不仅保持了公司的完整性和核心优势，更可以将优势延伸到其他领域之中。

第三，公司在转换战略的过程中，如何做到对未来的正确研判也是成功的关键因素。做出准确的判断不能靠空想，形成判断的信息来源，应该是公司的客户、一线员工和研发部门。

（中金在线 | www.cnfol.com 2009-06-12）