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　　世界最大的零售连锁商、《财富》500强之首—在全世界10个国家共拥有5 000余家门店、雇员人数达到130万的沃尔玛，最响亮的招牌是“天天低价”，“天天低价”的确是沃尔玛竞争优势的核心，但围绕其核心理念展开的却是“吸引客户忠诚的经营能力和出色的后勤物流配送及存货补充的能力”。
　　沃尔玛公司与众不同的地方之一就是开办“沃尔顿信念与规则”讲座，对当地的管理人员进行教育，其中包括“三个基本信念”，即尊重个人、服务顾客、创造佳绩；“10英尺规则”，即只要顾客在你周围的10英尺之内，你就要笑脸相迎；“日落规则”，即任何一名雇员或顾客的要求都要在当天日落之前加以解决。
　　正是基于这些以尊敬个人、服务顾客为先的管理理念，沃尔玛才在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。正是依靠这些，沃尔玛虽然一直将目光锁定城镇，却战胜了若干强大的以市中心为主的对手。
　　如果考察2004年11月1日在武汉开业的沃尔玛门店，你会发现种种为顾客着想的周到细节：宽敞、大气、明亮的店堂，水磨石打蜡防滑的地面，宽达10米的过道，36排供顾客休憩的靠背长椅……
　　仅仅是以“低价”作为自己的竞争优势的话，当有竞争对手死磕着和你比拼价格时—正如国美在不少城市遇到的当地商场结盟做出“自杀”性举动那样—导致的将是两败俱伤。而且，单纯有价格优势而缺乏其他内涵作为一个零售商的支撑，那它吸引来的只是喜欢贪便宜的顾客，而非忠诚的客户。“忠诚的客户”正是沃尔玛这样的商业机构赖以成功的基石。
　　今天，作为一家保持着行业领跑者地位的家电连锁零售商，国美的领先之道是：领先要适度。不可过度领先。“要考虑超越一个合理的范围和幅度，而不是超越得过多。因为超越过多所付出的代价会更大。”何阳青说，“国美并不怕别人的学习和模仿。对手要想学到家，不能学表面，而要学内涵。如果哪一天对于被别人学感到难受，那国美可能就离失败不远了，因为没有激情了。国美不怕对手强大，因为高手过招，才能共同进步，才能逼着自己不断进取，不断创新，以取得领先优势。”

 

从“特价机”到“普惠制”
　　以低价轰开一条市场血路，并以低价形象在老百姓心里留下了深刻印象的国美，其经营思路在悄无声息地发生着转变，变为以争取忠诚的消费群体为战略侧重。一个显著的例子是国美低价机制由个别“特价机”形式到普惠制的转变。
普惠制的实行源于这样一个追问：国美是为谁服务的？一种运作手法出来以后，国美的消费者可以得到什么？国美采销中心总监何阳青说：“把这个研究清楚了，就可以抓住问题，服务质量就高了。”
　　在90年代中后期，一台市场价格2 900元的彩电忽然被国美以1 900元甚至600元的价格开卖，这种闻所未闻的大实惠令差不多听到这个消息的人都大吃一惊，并且希望成为买到这种优惠产品的“幸运儿”。在这种心态的驱使下，国美门前车水马龙，人声沸腾。但超低价格机的数量总是非常有限，起的是招徕顾客的效果。对于消费者而言，这种特价产品永远供不应求，有时其供应数量甚至少到令部分消费者认为这是欺诈行为。
　　现在的市场已不是当年的市场。国美已对曾经被它运用得炉火纯青、继而被各大商家广泛“学习借鉴”的这一招数，进行了反思和批判。主管国美品牌的采销中心总监何阳青说：“以前特价机更多是以特别低的价格，甚至几块钱，来吸引‘眼球’，这在以前是很好的营销手法，但现在已经变得低级了。而且这种产品实际上卖给了‘黄牛’。这些‘黄牛’专盯特价机会，今天苏宁有几块钱的特价，他去苏宁，明天大中有，他到大中去。他100块买到冰箱，500块卖掉。这些人并不是消费者。”
　　国美是要服务于真正的消费者，所以应该让更多人得到合理价格，比如总共6万块的让利，当初为100人服务，每人省600块，现在是为300人服务，每人省200块。这种优惠幅度有所缩小而优惠范围尽量扩大的思路，被国美内部称为“普惠制”。
　　自2002年年底开始，国美在保持低价优势的情况下，不再推行数量较少降幅极大的特价机，而将思路调整为“普惠制”。“普惠制”也被写进国美管理手册里。这种调整带来的效应很明显：顾客数量增加，购买的商品增加。以前一家门店开业第一天，能卖到500万、600万就很了不起，现在开店首日的营业额，几乎都在1 000万元左右。这与普惠制思路的推行有很大关系。
　　原来只能卖到500万，是因为国美有1 000种产品可以让利，受益的也只是1 000个消费者，现在1 000台可变成3 000台，销售量增加了2倍。通过普惠制，在把产品卖给真正消费者的同时，国美也提升了营业额。
　　2 000元一台的彩电，放在以前，可能就会卖800元一台，卖给300个人；推行普惠制后，现在就会以1 500元的价格卖，可以卖给600个人。
　　普惠基础上的低价会是国美的长期方针。就像沃尔玛打出的“天天低价”招牌。保持低价的一个优势是国美的规模效应，以及它内部整合资源的能力带来的比竞争对手更低的成本费用。规模效应也使得国美向上游厂家取得的利润水平高于竞争对手，尽管现在的利润空间与以前相比已遭到压薄—原来可能高10个点，现在则可能是高5个点。

 

全面互动营销
　　90年代后期提出的全面互动营销概念，也在国美的日常管理经验的丰富之下，逐渐形成一套成熟的战法。这成为国美这个商业平台的重要威力之源。
　　90年代中后期，盛行的还是由厂家做营销的传统模式。当时所有家电厂家都有自己的营销方案，国美只是各个厂家各自施展营销方案的一个平台。一个很典型的例子是：1997年左右，34寸彩电刚刚研制出来，国内卖得最好的是康佳和厦华。从1996年到1999年，这两家厂家也是和国美合作得非常好的两家国产品牌。当时在国美北京卖场里，康佳和厦华的展台连在一起。康佳为推34寸彩电新品，提出一套营销方案：买34寸彩电送14寸彩电。具体方案在《北京晚报》上连续刊登了4期通栏广告。厦华导购员得知康佳方案后，报知厦华北京分部。厦华北京分部于是紧急采取相应措施，于康佳活动开始的前一天晚上，写好“买34寸彩电送20寸彩电”的海报。次日，看到康佳广告前来购买康佳彩电的消费者，纷纷看到国美门口厦华的海报，结果厦华的彩电卖得更好。
　　2000年之后，国美作为商业系统越来越强大，国美有了自己的企划部，它也开始试着整合几个平台共同做活动。比如“黄金周”长假期间，请长虹、康佳、TCL、厦华甚至国外品牌的电视厂家老总到国美门店参加签名售机的活动。人气最旺的一次，有300多家厂商一把手或二把手齐聚国美门店，为顾客签名售机，造成了轰动一时的效果。
　　全面互动营销不是初级的由厂家自己做营销，也并非只是由国美商业系统来整合厂家资源做活动，它已经提升到对消费者、国美、厂商、行业机构、媒体五个环节的整合。
　　国美作为商业系统，本身没有检测能力，就委托专业测评机构来实行。它和信息产业部的认证公司、节能公司等等国家级权威单位合作，把仓库里要参加测评的产品拿去测评和认证—国美从2002年到2004年连续做了3年的“金牌空调”评比，就是通过这种方式来做的—测评结束后，测评单位会出具测评报告，提供一些检测指标，并由测评单位推荐几款性价较好的产品。比如国美可能会把10个品牌拿去检测评选，评出5个好的推荐给消费者。通过检测评比，加上厂家自己对优秀产品的推荐，最终的结果是，国美将好的东西卖给消费者，把好的东西放到卖场最好的位置，并且贴上“国美推荐产品”的标志。
　　测评机构测评完以后，国美怎么向消费者进行推荐？通过媒体。国美不是简单地在媒体上做广告，而是把媒体请过来，共同举办彩电节、冰洗节，或者“消费者XX节”一类的家电节。国美还会通过媒体来评选消费者最喜爱的产品，比如给手机评最喜欢的款式、外观等。消费者因此也能够被发动起来参与活动。消费者便是在厂家、国美、测评机构、媒体之后的第五个环节。不管买不买东西，消费者都可以参与整个卖场的经营活动。此时他是参与者，而不是购买者。
　　五个环节全部运转起来，当其实现良性运转时，最终会形成五个环节共赢的结果。厂家的产品卖出去了，销售量上来了，知名度也高了；产品卖得越多，国美赚得也越多；消费者不再盲目购买产品了；测评机构也赚到测评费了；媒体通过活动变提高了媒体知名度。
　　主管国美品牌营销工作的何阳青深深感受到越来越大的挑战。作为行业领导者，国美做一个方案可能花去了2个月的研究时间，还花了几十万请外脑来一起设计，但做出来后第二天对手就学到了。为了推出一套可行的营销方案，他和他手下的团队经常需要想出10套以上的备用方案。何阳青说：“什么是国美的好的营销方案？最少要达到三个目的，一必须提升品牌美誉度和知名度；二必须打击竞争对手—你的营销方案好，多一个消费者到你这里来购买，就少一个到对手那里购买；三能够在短期内提升销售量。”

 

将货物卖给消费者的艺术
　　对不同时段消费者的心理习惯进行研究，也成为国美在服务上挖潜的空间。
　　双休日是消费者购物的高峰期。5个工作日相对而言是“淡季”，分析周末和工作日前来购物的消费者的差异之处，同样也有助于国美采取不同的服务方式。双休日购物的消费者特征相对显得简单：工作日不方便购物的上班一族，以及赶在周末的特价活动期间来争取一些价格优惠的顾客。
　　而在工作日前来购物的消费者则显得更复杂。一种是很着急来买电器的人，比如家里电饭锅坏了，必须马上买，否则没法做饭了。比如夏天很热的时候，空调坏了，如果不能修理，也必须马上买。诸如此类。另一种是退休的老人，年龄在50岁以上，这些人是长者，时间比较充裕，在心理上也更希望受到别人尊敬。
　　还有一种购物者是属于比较有钱，工作时间也比较自由的SOHO一族，他们追求享受，不希望在周末去忍受拥挤的购物环境，希望在宽松的时候去买家电。这几种人士的共同特点是，更希望受到尊重。
　　国美对售货员所进行的培训中，就强调平时和周末相比，他们提供服务的方式要有所不同。周一到周五，与周末相比，卖场的人流量不是很多。在周末人很多的时候，卖一台彩电或手机，可能只花掉半个小时，而周一到周五，就应该尽量卖到一个小时。多出的半个小时做什么？国美副总何阳青说：“做服务。慢慢解释。因为消费者在享受完服务和解释后，会吸收更多的商品知识，或者因为觉得很舒服，可能会买更贵的东西，更多的东西。我的产出不是更大了吗？”
　　在周一到周五，国美卖场的广播系统也对周围人群更具有针对性。服务人员在服务用语方面，也采用一套适用于周一到周五的方式，比如一件事情可能得花10分钟才能讲清楚，那么就必须得讲10分钟。而到了周六周日又不一样，那时因为购物的人很多，服务用意也不同，如果10分钟的解释内容能精减到2分钟，就必须只讲2分钟，以加快顾客的购买速度。这时不是在门店里留人，而是往门外催人。
　　国美门店的顾客服务在周一到周五怎么做？周末怎么做？传统节日怎么做？品类节怎么做？这些都有细致的规定。在营销方面，总部层面的全国营销怎么做？分部层面怎么做？门店怎么做？也都有明确的规定。
　　就全国而言，南方怎么做？北方怎么做？也不能全国一个方案，必须细化考虑。南北生活作息差异很大，南方人晚睡早起，夜晚12点还想着下楼吃点夜宵，上午8点钟才起床。而新疆人可能不到晚上10点就上床睡觉。针对这些差异，国美都制定了不同的营业方针，比如南方某些城市的门店早上10点开门，晚上12点关门，而北方一些城市的门店，则早上6点就开门，下午6点就关门。
　　随着国美全国连锁网络越来越健全，国美也开始建立起一套从全国到省，到市，到区，以至居委会的操作规范。在门店层面，把以门店为中心的半径内的人作为门店管辖的范围，店长在管理门店的同时还得“管理”周边的消费者资源，必须让半径以内的消费者成为这一门店的忠诚消费者。半径以外，则不是该店店长的管理重点。如果消费者所住的区域内，有国美、苏宁、大中这三家电器店，那么怎么让消费者就想去国美购物呢？为此，国美门店的店长必须采取行动，比如和居委会搞联欢，做电梯广告，给居委会提供一些经费帮助他们做一些活动，使得居委会的老太太们自发地宣传国美。
　　经过多次调整后，国美基本上采用了“块状”的区域管理模式，即将公司架构根据地理区域划分为七个大区，由大区统一管理区域内的各个分公司。调整之后，国美在全国的合同都由总部进行谈判和签署，进行资源集中；对于总部来说，销售权全部下放到大区，这样会加快一线门店的反应速度。其他权力则按照总部的授权进行下放。也就是说，总部对采购和资源集中加强管理，分部加大反应速度，二者进行有效的结合。
　　门店内的商品布局也是一门深奥的学问。20%的商品是做“眼球”的，20%的商品是真正赚钱的，赚钱的这部分商品之所以利润空间大，是因为它是对手没有、国美独有的，属于国美包销、定制的商品。这个利润空间也主要来自国美大规模的采购订单而不是消费者。非包销、定制的商品一个订单可能是1万台，可能只有2点利，而包销定制品，由于订单数量大，一次下单10万台，利润可能会达到4个点。
　　在国美管理手册里，有一个“三五二”商品管理原则。即A类商品占该品类总品牌数的30%，B类商品占该品类总品牌数的50%，C类商品占该品类总品牌数的20%以下。商品的A、B、C分类是按照市场占有率、综合利润等多种因素，设定不同的权重来分类的，有一个较系统的考评系统。
　　A类商品是最大利润来源，主要指包销、定制类商品、市场销售排前几名商品，及刚上市的新品。这类商品摆放于卖场较重要的位置，属于向消费者重点推荐的产品。C类商品属于尾货，市场将要淘汰、销售比较靠后的产品。国美每月会对所有产品进行排名，销售一直上不去的就会放到C类。此类商品放置于较差的位置，为的是保障卖场货物的齐全。B类商品则介于A、C之间，并非主推，但消费者比较认可，有一定市场。