国美创业三杰：张志铭、何炬、李俊涛。

三驾马车的配合使国美称雄北京，进而扩张全国

上图摄影者为岳人，下图摄影者为冯志卿

 

 

 

 

　　1997年至1999年，随着经营种类转向以合资、国产品牌为主，黄光裕进一步加强了国美的连锁经营概念，第一步就是“开大店”。

　　国美元老李俊涛回忆起当时的决策过程，“国美的基本理念是：什么事情我们都要比别人抢先一步，要预见整个行业发展趋势。开大店关小店是因为，那时觉得产品线逐渐开始丰富了，开小店，展示是不充分的，不能更多地吸引厂家进来，销售上也受到局限。所以决定开大店，并将1996年之前的一些面积很小的店逐渐关掉了。”

　　但国美在做大店选址方面毫无经验。一开始他们曾经选择在北京人气最旺的王府井商业街开过一家国美店，后来却不得不于1996年关门。反思的结果是市场调研不充分。居黄金地段，房租过高；店前无公交车站，交通不便；门前一条街恰是夜市，每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出王府井。

　　王府井商场的挫败让国美重视起连锁店的选址问题。总结教训，国美制定了选址标准，并把它写进经营管理手册：首先要求“贴近商圈”，即不进黄金商圈，但在黄金商圈周围，因为黄金商圈的租金往往过高，而国美是成本领先；二是交通便利，最好有不少于20个停车位的停车场，在公交车发达的地区；三是结构、面积、楼层的要求，楼层基本上是占据一层，可以考虑首层带二层，楼层不要过高。面积最初是要求1 000~2 000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。后来逐渐扩大到3 000~4 000平方米以上，楼房外立面要能够树立国美的形象，能够进行封闭式管理，单独运作。还有租赁期限应在8年以上。

　　使国美向正规连锁店业态发展的灵感从何而来？1997年前后，虽然家电业除国美外还没有出现严格的连锁业态，但是其他行业开始启动了，而且那时国外的超市开始进入，以连锁经营的形式发展，这给了黄光裕一些启发。

　　1994年黄光裕首次去日本，他接受松下公司之邀参观访问，利用这次机会，黄光裕考察了日本的家电零售业。黄光裕考察了日本最大连锁家电商小岛电器后就想：“原来我这个东西也叫连锁。”回来后黄光裕马上组织国美的高层管理人员定期去日本考察，去学习别人的卖场管理模式。

　　当时，国美在北京就已经有了近10家店—那时“连锁”这个词很少被提及，更没想到这样的业态就叫“连锁”。那时外国商业进中国提“连锁”的也很少，家乐福来北京就开了一家，国美已算非常了不得。这也令黄光裕想到，应该将资源整合在一起，比如做广告，太多店名，店名不统一，不好宣传。而且跟供应商谈判也好，影响消费者也好，都还是一个品牌好。

　　什么是“连”？连锁零售企业“连”的实际上是那些可复制性较强的基础元素，比如国美卖场的统一店面形象、统一经营品类、统一物流配送、统一服务标准，这些元素使得连锁零售企业的日常经营更加标准，管理更加规范。“锁”什么？“锁”的应当是渗透性较强的灵魂元素，即通常所说的核心竞争力，这才是树立和成就品牌形象、增强企业竞争力的核心所在。国美的统一经营模式、统一进货渠道以及大胆创新和诚信为本的理念，树立并成就了国美的品牌形象。

　　而日本之行无疑让黄光裕加强了使国美更进一步正规连锁化的决心。但复制连锁经营最关键的还是人才。在国美高速发展阶段，三个明星式管理人才脱颖而出：张志铭、何炬、李俊涛。张志铭侧重日常经营和全盘规划，何炬则梳理组织、确立规范，而李俊涛则擅长业务层面，与厂家谈判、怎么争取到厂家最好的合作资源、怎么以最低的价格拿到货是李俊涛的长项。在家电业界，令厂家又敬又怕的李俊涛有个绰号叫“小李飞刀”。

　　张志铭有着与黄光裕类似的精明，和对家电市场精准的判断力。国美一位高管说：“在与厂家谈判时，他非常厉害。”

　　国美后来到全国攻城略地，除了北京管理团队到当地进行手把手的辅导外，一本将国美经验记录得极为详细的《国美经营管理手册》，也起到了类似“沃尔玛守则”的重要作用。这个1998年拟定第一版时就有200多页的《国美经营管理手册》，后来越做越厚，每年都有修订补充。不断添加进新积累起的连锁经营的经验。这个经营管理手册是如此全面和具有可操作性，乃至后来国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，它在分部初期建立过程中起到了很大的作用。

　　黄光裕知道国美不可能凭借“一招鲜，吃遍天”。国美在北京初步达到连锁经营的规模经济后，又不断设立新的行业标准，力图把竞争对手拖垮。这边价格战余烬未消，很多生产商和经销商还跟在其后面用送礼设奖促销时，那边国美对经营思想又有了新拓展。

　　以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美做出承诺，送家电不再分大小，不再分地域，只要是在国美买的家电，哪怕顾客住在远郊县，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年就是400多万元，而国美只当是树立品牌形象的广告费。国美当时拥有150辆送货车，为即时送货提供了保障。

 

　　“商者无域，相融共生”是黄光裕灌输给国美经理层的一个重要理念。为此，营运中心总经理华天专门问过许多新加盟的员工，如何理解这句话，他们的解释往往是：商人就没有领域没有界线，只要是商，在这个领域内就可以发展。

　　显然不这么简单。华天认为正确的回答应该是：“怎么在企业内部外部去有效整合资源，把企业的平台资源放到社会上去，同时在社会上整合资源放到企业内部来，让资源发挥最大能效。”

　　1998年，国美完善了它的服务体系及物流配送。首先建立的新模式，就是整合社会资源，来为顾客送货。虽然现在商家都善于运用整合社会资源这一手，但1998年前后，有整合社会资源意识的商家还是少之又少，一般是大商场为顾客送货，专卖店不送货。大商场送货是通过养自己的车队，费用很高，商场往里贴钱，管理难度也比较大。

　　国美1998年建立的物流配送体系的指导思想是，国美不买车，也不养司机，而是跟社会上的合作方签合同，合作方帮国美送货，同时必须服从国美的服务规范。送货人员要统一着国美风格的服装，按照国美的服务标准送货，送货车辆车体要统一配上国美标志，看起来像是国美拥有的车，实际上是合作方的车……所有这些要求都签在合同里。并由国美对合作方人员进行培训。另外，合作方还得向国美交押金，因为他们的车辆拉的是国美的商品。一位国美当时的高管回忆道：“光押金就收了好几百万，那时收得较多，一辆车两三万，国美就是负责合作司机的运费，这个运费国美可以以社会标准来衡量，具体核算到成本控制里去。”

　　刚开始时国美也是考虑建立自己的车队，但算来算去费用很大。直接操作这件事的国美高管回忆：“那时候北京有很多私家车，小面、微面，微面很便宜，载人载货都可以，干吗不把它们整合起来？我不管你的车辆维修、人员工资计算、奖金发放，这些很麻烦，我就直接付钱，用合同来约束你。没有面包车，就跟搬家公司合作，有很多物流配送公司，竞争也很激烈，他们也要业务。”

　　在北京，国美最初找的是些私人司机。起初带车前来应聘的司机们也有些人存在一些顾虑，但加入后很快发现，这是一份不错的工作，一个月能挣七八千，甚至一两万，很挣钱。这样一来，就有更多的司机削尖脑袋都想加入国美的配送队伍，以致当国美的配送车队饱和之后，还有很多人托人说情，有的人甚至打起先加入国美配送队、再去买车的如意算盘。因为经验证明，花几万块钱买一辆车，加入国美配送队后，一年的工夫就能将买车的钱挣回来。

　　建立客服资料档案，进行电话回访，也是1998年建立的一套服务体系。一位国美高管说：“以前国内工厂有电话回访的售后服务中心，但商家基本上没有，我们借鉴了厂家的经验，但对商家来说，这又是国美的首创。”

　　国美空调安装服务的整合也具有创意。国美带着社会上招来的空调安装队一起与厂家签约，安装队要负责空调的安装，得交押金，也得按照国美的规范，穿国美的服装去工作。国美来控制安装队的费用。国美可以给安装队发单子，也可以不给它发单子，那时候国美的空调销售量起来了，国美作为一个大户，也有足够的实力让给它服务的安装队，按照它的游戏规则行事。国美实际上是搭起一个平台，整合社会资源，而自己反而不用去投钱，所有的设备、人员，包括办公场所、交通工具，都是由合作对象来负责。

　　在国美内部，也逐渐形成了一套“全面互动营销”的理念。这一理念的中心思想是：商业企业是一个连接和沟通的渠道，连接制造商和消费者的平台，它自己不产生什么有形的东西，只有整合方方面面的资源，整合制造商、消费者的信息，还有媒体、物流配送、送货安装维修、售后服务等方面的资源，以及政府资源和评测资源。这种资源整合得好，会形成一个基数倍增的效应，为社会、消费者、厂商及商业企业自身等各方面均带来价值。国美的成功，某种意义上就是资源整合上的成功。

 

　　自从1962年7月2日，山姆·沃尔顿在他的第一家大型廉价商店里打出“天天低价”这个划时代的广告后，“低价”这个简简单单的词里面便包含进太多新的商业奥妙。

　　国美通过直接向厂家下大订单形成对厂家压价的威力，但国美主要还是靠自己出色的经营来获得企业的利润，价要定得低，定得好卖，还要有配套地卖一些不敏感的商品。

　　1997年以前国美在北京卖一台彩电可以比其他商场便宜1 000多块钱，为什么有这么大降价空间？大商场税高，成本也高，办事人员还要吃喝消耗掉很大一部分费用；而国美作为私营企业，在这些环节上管理甚严。还有一点是薄利多销思路，电器商品掉价很快，90年代掉价更快，商家也随行就市，今天早上这个价，明天早上甚至今天下午就降200元，到后天又降300元。国美一位高管说：“国美卖得快，而且不停地卖，商品的进价也一直往下降，你要老不动老不调价，你的货永远走不了。”

　　国美的定价策略是，首先要保证一定的综合利润空间，每周在搞特价促销活动的时候，国美会结合当时的市场情况，去跟厂家谈一些产品资源、活动资源、广告资源等。比如一件平时卖1 000元的产品，国美在与厂家谈判时会讨论到，在特价活动期间，能不能给国美一部分货，将它们作为600元特价商品推出，厂家将这批货批给国美的价格600元也可以，580元也可以，国美可以少赚点。这是一种特价机型谈判方式。

　　对于那些更贴近市场的商品、国美争取来的一些包销产品、国美独有的产品，或者在市场上利润空间较大的产品，国美会将其价格定得高一点。国美在给各种商品定价的程序上有一个市场调查的环节。

　　在销售业务方面，通过当年在国美期间堪称创造盈利能手的刘秀芬女士，也能一窥国美经营盈利之奥妙。

　　刘秀芬从初期担任门店经理到后来担任地区分部总经理期间，多次创造门店和地区分部毛利之最。在任门店经理期间，她的门店销售额总能在北京所有门店中保持领先，每月毛利总能比别的门店高出几十万来。她的门店卖的商品，看大面与其他门店没什么不同，但刘秀芬所擅长的是紧紧抓住能够带来盈利的一些关键因素，这可能恰恰也是别的门店抓得不够的地方。

　　这得益于她对商品和顾客的透彻研究。比如配件产品，人们关注的都是电视机、音响，比较忽略小件商品或者配件商品的价格。而刘秀芬销售额能做到非常大的原因是，利润基本在配件上。搞好配件推荐服务也方便了顾客，因为一些大件还需要连接。刘秀芬的门店，总能较好地说服一些买大件的顾客，配上必要的线材，麦克风一类的配套物件。一般而言，一些附属产品，如AV线、话筒、光纤线、同轴电缆，这些东西在整机上是不配套的。为消费者配套好这些东西，实际上成了刘秀芬门店的主要利润来源。刘秀芬说：“在我们眼里，不能漏掉一个顾客。只要你买了大件，只要能搭什么东西，我给你介绍，了解你家里有什么，没有什么，没有的，就给你配上。”

　　刘秀芬2000年10月去天津任天津分部总经理，在天津创造了毛利的历史纪录。思路就是：主推那些高毛利的商品，比如几个电视品牌里面，哪个多挣钱，就多卖哪个，那件商品就成为主推对象。刘秀芬的门店或分部，每天都给销售员制定任务，提销量要求，具体到每件商品的台数，催促销售员完成任务，以提高毛利。“关键是领导者要研究商品的个性，而且定位要准确，这非常关键，盲目定价，底下的人会有压力，企业也未必会达到效果。”

 

不知足才能大发展
　　在国美电器做大北京市场期间，许许多多同类性质的电器店却迎来了倒闭关张或者势微的命运。
　　国美作为20世纪80年代末即开始多店连锁经营的家电零售企业，多年来一直领先于同一业态的追随者，保持着最大的影响力。国美是北京市场上家电连锁业态的开创者，在早期也几乎是惟一一家真正在北京专门卖家电的私人企业。随着国美开发出市场以后，多多少少才出现一些家电专业零售店。
　　跟随国美出现的私营电器店中，在北京产生过影响的有好几家，其中有一家叫“超音波”，靠做进口专业音响起家，后来也兼营综合家电，1993~1996年，超音波和国美的规模也不相上下，但后来渐渐衰微。超音波一直是用传统思路来经营，没有统一进货，宣传也不统一，超音波的老板还找一些朋友打超音波的旗号做一些小店，但它们并不是特许加盟店性质，各个店之间还互相串串货，经营手法较原始。超音波最大的失误也许在于：在1996~1997年合资品牌、国产品牌变得强大起来后，它没有适时地转型，与之建立关系。
　　另一家曾经在全国扩张战线上和国美旗鼓相当的国通电器，鼎盛时期也在全国多个城市进行扩张，销售额一度达到30亿元，但国通在2001年倒下了。一位业内人士评价道：与黄光裕相比，国通的老板戴云华有很多产业，包括一些夜总会、娱乐城。在他的产业版图里，家电连锁业只是为他挣无形资产，争取以后上市为其他产业融资套现。在经营上，国通采取的是跟随战术，国美怎么做，它也怎么做。甚至连宣传和广告投入方式，都在亦步亦趋地学国美。但成功是不能复制的。最终它学到了国美的形式、皮毛，却没有学到国美的精髓。
　　还有一家值得一提的是曾经火暴过的亿腾电器，也只在北京存在了一年便倒闭了。这家电器城是由郑百文原来的一位北京区总经理联合一个房地产商投资的。它是一家面积超大的店，但问题在于：购销理念不清晰，连锁扩张的步伐也不快，只开了一家店就以为能在北京长久立足，没有真正的连锁发展的战略。如果它开完那家超大型门店后紧接着再开10家，很可能也会成功立足北京，然后再走出北京，向其他地区发展。一位业内人士说：“1999年年初，如果国美不首先走出去的话，别的商家首先走出去了，那现在在连锁盘子上做得最大的，不一定是国美。”
　　在北京，除了后来进入的苏宁电器等外来势力外，本土电器玩家现在只有一个大中电器经营仍旧处于良好的发展状态。2003年大中电器在北京的销售总额甚至开始超过国美北京分部的销售收入。80年代初从一个私营无线电元器件作坊慢慢发展起来的大中电器，在1996年国产家电开始兴起时，由原来经营音响设备，扩大到综合经营各类家电产品。大中电器以种类齐全的大卖场取胜，它最小的卖场面积也达到5 000平方米以上，在玉泉营附近的一家门店，总面积达11 000平方米，为北京最大的电器零售店。现年56岁、高中学历的大中电器创始人张大中是一位憨厚的长者，在公司内部提倡“员工要做店小二”的观念。但现在的大中也面临很多内部管理问题，管理有些无序，卖场缺乏鲜明的风格，更像一个电器城。
　　为什么这些竞争对手“开始势头很猛，但后来败的败，沉寂下来的沉寂下来，惟独国美还在发展”，黄光裕将这归结于国美与这些竞争对手走的路不一样，“一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，要居安思危，考虑企业能不能长期地发展下去，有没有长期的运营机制，有没有一个长远的目标并且不断地朝着那个方向去走。达到小目的就知足的，那肯定不会有大发展。”
　　为什么国美能在一片混战中最终确立江湖地位？黄光裕的总结是:“开一家连锁店跟创办一般性的企业一样，你的综合资源、你的规模效应一定要注重互动、互补、互助这三个关系，假如形成不了，那么同行也好，跨行也好，都可能会雪上加霜，而形成互动互补肯定就会1＋1>2，假如形成不了，那么可能1＋1＝1，甚至互相抵消，1＋1＝0了。”
　　1998年，随着国美在采购系统、物流配送、售后服务等方面形成一套成熟的操作模式，并且以《国美经营管理手册》的形式使这些操作模式书面化后，国美已经完成了它向全国扩张的准备工作，只是在等待最佳时机打出第一枪。

105亿传奇

——黄光裕和他的国美帝国
中信出版社2005年4月第一版
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