构建管理模式落地企业文化

                                        黎群

（原载于企业家期刊，2025年第7期。微信公众号jdliqun） 

株洲千金药业股份有限公司始创于1966年，曾经盲目追求经营规模，不计成本投入，常年形成了一种以追求销量为中心的规模理念导向的经营思维方式。为此，2015年以来千金药业明确效益核心，构建匹配效益理念的“千金经营法式”新管理模式，推动企业实现从规模理念到效益理念的文化变革。

一、提出发展新理念

千金药业长期的稳定发展导致内部压力缺失，对市场变化不敏感，“大企业病”日增。（1）平均主义、大锅饭的观念特别明显，企业活力不足、动力不足、压力不足。（2）在规模扩张驱动下，不计成本投入地做大规模，却牺牲了企业发展所需要的利润。当时企业不讲效益，赔本做规模的事情很多。例如，公司曾经有一款销售做到约2亿元的产品，各类成本费用算下来却是亏损的。这种经营怪圈，严重影响了企业经营的健康持续发展。（3）公司奉行计划管理模式，内部热衷于搞预算、下任务、定指标。

千金药业2015年开始酝酿经营改革指导方案，在公司时任董事长江端预的主导下，公司经营管理团队深入营销一线、生产一线及各子公司调研，分析问题，思考破解对策。根据企业内部调研的结果和对经营形势的综合研判，公司决心破除传统的规模理念，提出追求效益的发展新理念。

二、构建新管理模式

为落实提出的发展新理念，公司确立了以转换机制、激发活力为中心的内部市场管理总体思路：在内部运用市场方式，建立内部市场，着力构建企业经营的新格局。

1.研究制定经营规则

为强化经营主体与经营个体的效益理念，引导经营行为，公司分别在营销系统和生产系统组织人员研究制定了相应的经营规则。

（1）制定《营销规则》

公司面向全国药品市场，按照地理区域划分了24个销区。为促使各销区自主经营，自我约束，自负盈亏，追求利润，公司制订了《营销规则》。《营销规则》确立销区相对独立的经营主体地位和销售代表的经营个体地位，以利润为导向，以结算价为“指挥棒”，以薪酬设计为“灵魂”，旨在建立内部市场化机制。

《营销规则》规定：销区利益是指销区通过出售产品而获得的销区收入减去销区非薪酬类费用后的剩余，用于支付销区人员薪酬体系中由销区承担的部分。销区人员的收入与销区利益密切相关，员工薪酬体系中的一大块奖金都来自于销区利益，引导销区的经营目标由销量转向利润。

（2）制定《生产规则》

为增强生产部门的经营意识，公司组织生产系统制定了《生产规则》。《生产规则》确立生产系统和生产车间相对独立的经营主体地位，以利润为导向，以结算价为“指挥棒”，旨在建立内部市场化机制。

《生产规则》规定：生产车间利益是车间员工共享的薪酬总额，是生产车间模拟利润减去按分摊比率应承担的直接关联单元薪酬性成本的剩余，用于支付生产员工薪酬体系中由生产车间承担的部分。在《生产规则》引导下，生产车间制定生产计划，就需要主动与销售部门进行沟通，保证生产计划的准确性和合理性。采购部与生产系统捆绑考核，现在也愿意多询价，多比价，优质低价才能增加车间的利益。

2.确立公司内部的经营主体与经营个体

公司首先调整营销系统、生产系统定位，将这些部门由执行机构转变成独立经营主体，成为享有自身利益、相应职权，能够自主经营、自负盈亏的组织，公司和销区、生产系统之间的关系由原来纯粹的管理关系变成了交换关系、业务指导关系。各个省级销区买什么产品，购买多少产品，完全自主。营销系统是生产系统的客户，生产系统根据客户的订单自主组织生产，公司不再下达任务。其次，改变员工定位，将营销代表视为经营个体，促进原来“要我干”的状态转换成“我要干”的状态。

3.建立内部市场

公司建立内部产品市场、人力资源市场和资金市场，鼓励内部各个经营主体在各个市场中共享资源，寻找商机，商谈合作，互做生意，促进资源的合理配置和流动。企业内部每个经营单元与上下游之间均通过“市场交换”获取原材料、商品。如此一来，将企业内部上下工序之间的关系，由管理关系、服务与被服务之间的关系，转变为等价交换的生意伙伴关系。

4.科学制定内部市场价格

公司本着“同比同向”的原则，收集大量基础数据，并通过大数据建模推算，在统筹考虑公司年度利润目标的实现与销区激励的基础上，根据每盒产品的生产成本、分摊的管理与广告费用、公司应收取的利润、应交的税金和其他费用等，确定产品、半成品的基本结算价格，以平衡各经营主体的利益关系。

5.建立以利润为核心的绩效评价与薪酬分配体系

公司建立以价值贡献为导向、价值目标和业务目标“双驱动”的绩效评价机制，明确评价标准。在考核指标体系中，增加模拟利润、内外部收入等经营效益指标。

千金药业将这套新管理模式，称之为“千金经营法式”。

三、实施基于新管理模式的制度管理与行为管理

千金药业打破惯性思维，克服重重阻力，2016年开始在营销系统的所有销区全面推行“千金经营法式”，并统一结算价；2017年开始在生产系统的所有车间全面推行“千金经营法式”，并实施独立核算。

1．培训赋能，转变观念

为促进“千金经营法式”的推行，公司党委在全公司发起了以“学习经营法式、助力二次创业”为主题的系列活动。通过全方位的宣传教育引导，解决员工的思想顾虑，使广大员工认识到推行”千金经营法式”不仅是惠及企业，更多的是惠及最广大的一线员工，使广大员工逐渐成为改革的支持者和践行者。

为了帮助更多人理解经营，提高干部员工的经营能力，江端预董事长举办了《培养经营理念》等系列讲座。通过这些讲座，使经营之道变得生动起来，易于大家理解和掌握。公司营销部门还不时举办“伙伴特训营”，将平时散布在全国各销区的营销伙伴召集在一起，除了培训之外，还会要求大家对过去时段自己在学习应用经营法式过程中的经验进行总结和分享。

2．局部先行，奖优罚劣 

为尽快推行“千金经营法式”，公司决定2015年首先在营销系统部分销区开始实施，2016年在生产系统3个生产车间启动实施。

“千金经营法式”推行初期，变形走样、阳奉阴违等情况频发。对此，公司对亏损的销区引入破产机制，对执行不力的销区老总直接免职。2015年底，免掉一个。2016年一季度，一次就免掉三个。

全面推行经营法式后，公司在营销系统对各销区每个季度业绩进行排名。按照政策，对于排名靠前的三个销区，允许吃“点菜”，即可以第二年选择其他销区做省总享受优质资源，对于排名最后一名的销区，省区负责人要免职。而针对盲目投入，不对终端、产品、人员、费用等进行优化，导致效益滑坡甚至亏损的销区，“千金经营法式”的解决方案是：让经营不善、陷入亏损的销区破产。

3．不断优化，迭代升级

为解决“千金经营法式”探索推行中遇到的实际问题，公司经营管理团队经常深入生产和销售一线，倾听来自员工最真实的声音，一个个数据地测算，一次次对系统进行优化，对于核心的原则问题，不管有多大的困难都坚定不动摇，对于确实设计不合理的细节，及时进行修正。

4.全力推行，成效显著

在“千金经营法式”的引导下，各经营单元摒弃了规模至上的观念，借助内部市场，优化了资源的投入和产品的结构，专注于降本增效和创新升级。

营销系统实施法式后，公司根据边际利润原理，制定结算价，引导销区优化产品结构，提升销量，获得激励。例如公司产品导向连锁药店以126S替换108S千金片。在结算价设计上，126S的单盒销区收入较108S千金片高3.7元/盒，边际利润率远高于108S千金片。

生产系统实施法式后，以公司综合车间为例，通过采用“多能班”等灵活的生产组织方式，合理安排集中生产，人员减少20余人，节约人工成本几十万元；通过全员节约挖潜，节约原辅料成本及维修费用近100万元。

经过各经营单元的共同努力，在规模增长不大的前提下，公司利润总额稳步提高。

四、千金药业实践的启示

如上所述，“千金经营法式”管理模式的构建实施有效落地了效益理念导向的千金新文化，并成功实现了千金管理模式的变革，形成了基于效益理念的新型管理模式。可见，企业构建管理模式是企业文化落地的有效途径。构建管理模式与企业文化落地相辅相成，通过构建管理模式可以推动企业文化落地生根，同时借助落地的企业文化不断迭代完善管理模式，可以促进企业的更好发展。

    综合国内外学者们的观点，笔者认为管理模式是指企业为引导和规范组织内部相关活动的开展以及资源的配置，提出特定的经营管理理念，综合形成相应的管理方法、组织架构、管理制度等相对稳定且具有特色的运作方式，以达成企业特定的目标。

    伴随着一家企业的诞生，它的企业文化也开始酝酿。随着时间的推移，在经历了大大小小的成功或失败之后，企业逐渐发展起来。人们不经意间会发现，企业有了一套相对独特的处理各类问题的方法，企业成员间会形成默契，遵循着这样或那样的惯例，人们甚至还会将它们总结成企业的管理模式。正是在这时候，人们意识到企业文化已经生成了。

    综上所述，管理模式是企业文化落地的重要途径，而企业文化则为管理模式提供价值导向。引领管理模式的企业理念应与企业文化价值观高度契合；管理模式通过管理方法、管理制度和管理行为将企业文化融入到管理实践当中。

为此，笔者提出一个管理模式落地企业文化的模型（如图1所示）。

       （1）提出需要培育的企业新理念。企业文化的形成是一个渐进的过程，它一经形成，并为企业员工所认同与遵循，就具有较强的稳定性。因此企业在创新或变革时，首先需要领导者从顶层设计出发，提出需要培育的企业新理念。

（2）构建匹配企业新理念的管理模式。在企业文化创新或变革初期，员工对于企业所倡导的新理念往往认知度和认同度都会较低，因此企业可以结合实际构建匹配支撑新理念的管理模式。

（3）实施基于管理模式的制度管理和行为管理。制度管理和行为管理在经营管理实践过程中将贯彻企业所倡导的新理念，并能够很好地促进新理念的固化，进而通过实践帮助员工逐渐认同、内化企业新理念。制度管理可以通过制度设计、制度学习、奖惩管理和制度修订等施行，而行为管理则可以通过工作指引、典型示范、体验式学习、典礼仪式、奖惩机制等施行。

（4）形成基于企业新理念的管理模式。新的管理模式一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程，需要在经营管理实践中进行检验，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向完善，最终形成基于企业新理念的较为成熟的管理模式。

（5）达成对企业新理念的内化。内化也就是理念的信念化。信念是认知和情感的“合金”，企业倡导的新理念一旦被广大员工接受并转化为内心的信念，就意味着员工对新理念产生和积累了丰富而又深刻的情感体验，对新理念的内涵有了全面深刻的理解。企业文化的内化过程，实质上就是广大员工经过实践将企业所倡导的理念、态度转化为员工个人的行为反应模式，也就是习惯的过程，即内化于心，外化于行。