2014年是社区商业的爆发年。

随着购物中心大潮的褪去，下一波小浪潮就是城市中心商圈漂移扩散，由点状布局到面状的网点式扩张，这就催生了社区商业的勃发。相比城市级或区域级的购物中心，社区商业门槛较低。在前两年城市商业未饱和时，多数企业还在分享城市商业的红利，因此社区商业并受到行业重视。

社区MALL明确定位于城市次级商圈或大型居民社区，纯商业部分一般在2-8万平米之间，目标客群以周边社区的中高收入家庭和年轻消费者为主。社区Mall因餐饮、娱乐等体验式业态配比高，客流消费粘性强，受B2C电商冲击相对较小。社区商业的最大特点就是因其只辐射半径1~3公里范围内的人群，因此业态有着常驻人口的稳定支撑。

社区购物中心一般不设置百货主力店，中高端食品加强型超市、快时尚专卖店和品牌餐饮等次主力店在项目招商中占比较高，集客能力不逊色于普通的市区和郊区购物中心。

现在，当很多业界公司还在研究社区商业模式，布局社区商业战略规划的时候，行业领先者们已开始快速推进，抢占市场份额。

今天我们看看光大证券最近出具的报告，看其对华联股份的分析。

1、社区购物中心最符合城市建成区面积扩大、远离核心商圈居民聚居区日益增多的变化格局，暨商业资源结构性供需不匹配引发“商圈漂移”。社区Mall目前尚处“蓝海”竞争阶段，品牌集中度低，租金提升潜力大，在多种购物中心细分业态中具备更好的发展前景。

2、老牌商业公司华联股份具备从事商业地产运营管理的良好资质，其“先定位招商，后投资建设”的订单式开发理念与万达类似，09年完成主业转型后，公司紧紧把握住了社区购物中心渠道红利期，在北京等重点区域的项目开发和储备急速推进。

3、由于在2007年之前，华联曾长期从事百货经营业务，公司已培养出一批专业的招商队伍，华联集团旗下的超市（华联综超）和餐饮业态（馥颂商业）运作成熟，公司还与BHG百货、嘉禾影院、COSTA咖啡、屈臣氏、必胜客等优质租户建立了长期合作伙伴关系。公司近年来也在不断积累商业资源，如和热门大餐饮商户海底捞、新辣道等签订战略协议，在给予对方租金优惠的同时，保证其有义务随着公司项目扩张按期开业。

4、截至2014年5月，公司已在北京等10个城市运营30处商业物业，合计经营面积128.1万平米，其主打的BHG-Mall成为全国仅次于凯德Mall的第二大社区购物中心品牌。

5、与全国同样从事社区Mall运营的同业相比，公司旗下项目的选址先发优势强大、业态选择更加到位、主力商户满铺开业有绝对保证。经和阳光股份近似体量和定位的项目进行比较，我们发现公司的整体租金水平存在较明显的溢价。

6、虽然任何商业形态都没有绝对的护城河，但公司历经五年深耕细作，已为旗下“BHG-Mall”品牌树立了一系列竞争壁垒，如经验壁垒（商业意识超前/人才储备不懈）、物业壁垒（选址精准到位/开发形式领先）、资源壁垒（集团全力支持/长期自我积累）等。其中，我们尤其看重公司领先于同业的项目开发模式、强大的品牌资源集聚能力，以及竞争壁垒确立后引发的租金溢价。

7、公司立足华联集团大平台，在项目策划、物业选址、建筑设计、品牌招商、营销推广和运营调整等方面均有丰富的实践经验，通过超市、影院、大小餐饮先培育人气，零售业态随后调整跟进的模式，“BHG-Mall”的租金提升幅度较快，项目培育周期较短，有望在全国各地迅速复制。

8、公司计划全面加大体验式业态占比，调整后业态规划是大小餐饮40%，家庭娱乐及服务20%，超市10%，特色购物30%，公司后续还将全面增加社区服务配比，天通苑店已开始做医疗诊治试点。

9、公司年初曾与阿里巴巴积极探讨O2O合作，预计双方将聚焦营销层面的LBS和Wi-fi铺设、移动支付、“事农”自有品牌和体验式商户上线、阿里“淘品牌”落地等方面，线上、线下供应链的一体化发展，将提高“BHG-Mall”对社区年轻消费者的粘性。

10、在商业和模式和融资模式上，公司已完全放弃传统的“招拍挂”自建模式，自有物业开发主要采取商业地产项目公司的形式进行，具体而言分两种：政府背景型，由国资背景房企全程拿地建设（负债运作），公司的持股比例为100%或51%，后续租赁或购买该物业视情况而定，丰台、怀柔项目预计按此类模式推进；孵化基金型暨鹏瑞商业和中信夹层基金，先将持股比例控制在0-20%之间，待项目将要开业前，采用收购股权形式买入物业，最终持股比例取决于和其他股东的利益协调，但整个流程公司掌控话语权，典型项目如成都海融等。

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