话说徐州电器有限公司的老板陶谦看重刘备是个人才，况自己年事已高，二子无才，不堪重任，三番两次希望将徐州电器托付给刘备。毕竟徐州电器凝聚了他一生的心血，所托非人他也死不瞑目。而刘备也可以不用经历原始积累的艰辛，就有一个施展自己抱负的舞台，何乐而不为。
　　本来吗，一股独大的民营企业老板要传位于谁，别人岂能说三道四。可刘备毕竟是汉室宗亲，曾在国有单位干过，受过正统的熏练，尽管非常愿意接管徐州电器，但却推辞说：不愿意看到某种看起来名不正言不顺的做法而影响到公司的稳定和管理，使之成为一个漏水桶。
　　因为刘备年轻且资历浅，恐难以服众。于是，一幕中国特色的总经理选拔上演了。
　　由于刘备认为老板的荐举尚不足以服众，还要求一种名正言顺，即使是名义上的也行。如何既让刘备当上总经理，又使大家信服？这却难坏了陶董。于是，找来办公室主任糜竺、企划部经理陈登商谈此事。陈登献计搞一次竞选，表面上看是民主选举，实际上是可控的民主选举，因为除刘备外的其它候选人是他们找来的陪衬，并用古人“邪人用正法，正法亦邪；正人用邪法，邪法亦正”来为这种做法提供哲学上的、道义上的、心理上的支持。
　　只要目的正当，不择手段又何妨？每当我翻开《水煮三国》，读到这里，总觉得既可笑又可怜，毕竟是中国人写中国事，中国特色这个烙印是挥之不去的。 

　　先看交棒人。
　　作为家族企业的董事长能知人善任，传贤不传子，这是很西方的经营理念，实属难得，但陶谦却没有主见，被刘备的托辞和陈登的游说说得是晕头转向。本来自己培养刘备就可以了，却非要搞什么民主选举，脱裤子放屁多一道手续。
　　其实，如果子贤，传子也未尝不可。如果打算让自己的孩子接班，就要尽早训练，尽量授权，不要等到自己七老八十还没有办法交棒，象台塑集团的王永庆，已经90岁，至今还没有选出自己的接班人。不过应该也快了，这种事也用不着我们来操心，经过博弈，自然会有最适合的人当选。如果决定交给专业经理人，也要早下决心，培养合适的人选。就象陶董，用人不疑，疑人不用，一旦看准了刘备，就不放过。只是陶谦六十有三，又染沉疾，交棒略显仓促。台湾IT教父、宏碁集团创始人施振荣认为，培养人才与适时退休是企业主应有的责任，如果以短期内找不到接班人为理由，不肯退休还能被接受，但如果一直没有接班人，那不仅是虚伪的借口，简直就是不称职。 

　　后看接棒人。
　　在三让徐州这件事上，刘备有点假仁假义，不过，刘备的谦让做法很符合曾仕强所称道的中国式管理中的推、拖、位。尽管自己非常想要，自己也能胜任，但不会毫不推辞，马上接受。不论曾仕强如何往中国人的脸上贴金，刘备的此等做法都难以摆脱是虚伪而不是谦虚、是明哲保身而不是义不容辞的中国哲学，是牺牲了效率以求朝三暮四式的和谐。
　　中国人也极少自告奋勇、自我推荐。“毛遂自荐”的典故，妇幼皆知，家喻户晓，但很多人却不知毛遂却因之而死。东周列国时期，毛遂挺身自荐，跟随平原君赵胜出使楚国，平原君和楚王谈判半日不决，他按剑而上，直陈利害，说服了楚王与赵国的联盟，促成了历史上著名的“合纵抗秦”，一举挫败了秦军的侵犯，并获得了“三寸之舌，强于百万之师”的美誉。然而，就在毛遂自荐的第二年（公元前256年），燕国进犯赵国，平原君因毛遂的外交才能，力荐毛遂为赵国的大军统帅，带兵前往应战。只可惜昌都一战，毛遂被燕国大将杀得片甲不留，毛遂满腔羞愧，最后拔剑自刎。自告奋勇没有害死毛遂，却成了平原君的用人不当的牺牲品。
　　但“毛遂自荐”的结局大都不好。就拿三国来说，就有马谡和蒋干二人自取其辱。马谡称“某自幼熟读兵书，颇知兵法。岂一街亭不能守耶”？结果大败而归被斩首。曹操军中的参谋蒋干，在曹操面前夸下海口，“某自幼与周郎同窗交契，愿凭三寸不烂之舌，往江东说此人来降”，“丞相放心，干到江左，必要成功”。结果蒋干不仅说降不成，反而中了周瑜的反间计。因此，“我能”，在现代的中国仅仅是一句广告语，而在美国就可能是一个人为自己赢取机会。
　　“飞机面试”是GE董事长、CEO挑选候选人的一种传统方式。用这种方式，弗雷德·波克选出了雷吉·琼斯，雷吉·琼斯选出了杰克·韦尔奇。说的是候选人被问及：假如董事长和被问及的候选人同乘一架飞机，但飞机坠毁了。那么，谁应该成为董事长？前后两次谈话，二个不同的假设：
　　假设一：二人都不幸蒙难。
　　假设二：董事长死了，但候选人还活着。
　　对假设一的回答，韦尔奇对自己是合适的人选是如此地充满信心，以至于实在提供不出另外的选择。但韦尔奇仍被问及：假如他也完蛋了，谁应该得到这个职位？我认为这是在考察候选人有没有组阁的能力和眼光，毕竟一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮吗。
　　对假设二，韦尔奇则更为直截了当，毫不犹豫地回答：是我。这次，韦尔奇则被直接问及将如何组织领导班子。
　　这是典型的美国方式。倘若韦尔奇采取中国式的推拖拉，实践“谦虚使人进步，骄傲使人落后”的教训，则韦尔奇就很有可能会被认为自我评估不能胜任而缺乏自信，而且缺乏责无旁贷的个人英雄主义，从而失去这个改变自己，也改变GE的大好机会。

　　再看选接班人的方式。
　　选接班人的方式不外乎培养任命和候选人竞争，还没有听说搞海选的。本来可用任命方式推出刘备也就罢了，却要采取竞选方式；候选人竞争也就罢了，却非要弄虚作假，拉人陪绑，目的是让意中人当选。这种作法表面看来机会均等而事实上不公平，表面上看来是尊重选民而事实上却践踏了他们的自尊。这既不是人治，也不是法治，而是寓人治于法治；既不是独裁，也不是民主，而是寓独裁于民主，这又恰恰符合曾仕强所推崇的中国式管理：在二极当中还有一个灰色地带。
　　中国人太聪明了。中外都是红灯停、绿灯行。但中国人却可以有“第三条道路”这个化解大法：见了红灯也不停，绕着走。如果是在政府机关或者国有企业，如此也不失为一种彼此心照不宣的权术，但在民营企业，尤其是在家族企业，又何必搞这种自欺欺人的“流氓政治”呢？流氓政治往往貌似公平而不公平，并且增加成本，丧失效率，在被识破后就会失去人心。
　　韦尔奇承认选择继任者不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也最痛苦的选择。从着手准备到确立继任者的标准：无可争议、不受政治因素影响、董事会支持、足够年轻，到确立新的CEO人选，前后用了7年的时间。
　　首先是韦尔奇任命人力资源部高级副总裁，专门寻找合适的继任者。第二年，向董事会提交23名候选者的名单，及为其中16位有发展潜力的候选者所设计的详细的发展计划。4年后，缩减为实打实的8位候选人，继而确定了最后的三位候选人。又2年后，因为不愿意扼杀落选的两个人更多的天赋，鼓励二人去其它公司当CEO（事实也是如此），韦尔奇决定马上指定他们的继任者，而不是等到他们提升或者离开时再考虑。之后，董事会和遴选委员会(comp committee)反复讨论每一个候选人的优缺点。韦尔奇开始说服董事会，为什么他推荐的人是最佳人选。在获得遴选委员会的同意后，最后一个程序是全体董事针对韦尔奇的推荐进行投票选举。
　　由此可见，同样也是三个候选人，韦尔奇并没有搞可控的竞选，结果反而更佳。而且，整个过程也不是他一个人说了算，而是在现代公司治理结构下各司其职。不象陶谦，到时就知道找办公室主任，毫无现代公司治理可言。家族企业如果搞一言堂更危险。
　　最让人感动的是，韦尔奇亲自乘飞机找到二个落选人，当面告诉他们令人失望的结果。看到这一切，你还欣赏中国人见了红灯绕着走吗？

　　韦尔奇的做法有几点可以学习：
　　1.确定方向，提前考察、培养候选人。
　　2.选择时机再揭盖子。
　　3.针对三个候选人将来的变动而动其班子，避免出现责任、权力上的真空。
　　4.按程序，名司其职，不搞一言堂。
　　5.因为选拔过程光明磊落，不怕直面落选人。
　　6.鼓励并帮助落选人去别的公司当CEO，既不埋没人才，又避免窝里斗。

阅读书目：
　　《杰克·韦尔奇自传》
　　《水煮三国》
　　《中国式管理》
　　《再造宏碁》