我曾经做过咨询公司，知道咨询公司的业务有相当部分是程式化的东西。从咨询公司的角度讲，收取咨询费越多越好，但我们也知道，同类企业的咨询方案越往后咨询公司付出的成本越低。因为咨询公司只要解决了对象公司的特殊之处就可以了，共性的东西就变成了程式化的模块。在这种情况下，公司聘请昂贵的咨询顾问是不值得的，有时也不必要。当然，不排除高水平咨询公司的存在。

　　有两种情况企业可以引进咨询公司：存在企业本身不能解决的问题，及把自己的意志借咨询公司之手加以推行。这种把咨询公司当成托的做法在国有企业改制中比较多见。
　　其实，在自己的公司里就有很好的咨询顾问，向内挖潜也不失为一种聪明的管理思路。首先你要意识到，并且要有使他们成为顾问的方法，如果你不想做一个三流企业的老板的话。
　　1.发挥老员工的主动性和正义感。

　　有些老员工，特别是在原国有企业工作过的，受主人翁意识教育多年，受爱国爱厂如家的教育多年，业务熟悉，工作认真负责，积极主动，对人的认识比较到位，对一些不良现象看不惯，而且还能够仗义执言，即便是在私营公司他们也会大声喊出“什么时候也不能损害国家的利益”之类豪言壮语，是公司宝贵的财富。有些时候，如果能够虚心听取他们的意见，就会听到很多一针见血的建议和意见。但存在一种障碍，就是老员工等级观念比较强，一般不会越级汇报，这就更需要老板要主动与他们沟通，给他们创造机会说出心里话。
　　其实，旗帜鲜明地鼓励什么、反对什么本身就是一种企业文化的塑造。举一例说明。
　　最近，公司某项目经理粗话使用碎纸机，将12页纸摞在一起一次喂给碎纸机，造成碎纸机被严重卡住，在明知碎纸机被卡住后，该同志没有及时处理，也没有告诉办公室进行处理，竟自离开。故障在被发现时，碎纸机已经发烫，剩余的纸卡在刀口。午休期间，老员工WSX放弃休息，用螺丝刀一点一点地从刀口中把卡住的碎纸抠出来，将碎纸机修复至能够正常使用。
　　为此，公司发出通知，鉴于碎纸机没有损坏，对错误使用碎纸机的员工提出批评。要求大家在使用碎纸机时要一次喂一张纸，如果再有类似事件发生，将对责任人进行相应的罚款，若造成碎纸机损坏的，将由责任人照价赔偿。对WSX提出表扬，希望大家学习他爱护公司财物，不论份内份外，主动做事的精神。
　　这个WSX就是我所说的那种老员工，工作积极主动，责任感强，业务棒，从他那里能听到许多有用的信息，尤其是在他发牢骚时。这需要你要想办法让他说出心里话，当然还要有辨别力，有些要进一步地查证落实。
　　2.对中青年员工要与他们定期一起讨论公司的问题。

　　比如，一个季度、半年。有的老板把公司交给经理人，又不放心，于是，会安排一些自己可信赖的人做“特情”，不定期地向他们汇报。这在一定程度上会起到作用，但时间一长，没有不暴露的“特情”，再说，有些老板水平很差，听到风就是雨，以为这下可抓住经理人的狐狸尾巴了，自觉不自觉地就会把“特情”出卖了。当经理人识别出后，他会感到这不是在监督，而是在受到监视，与老板之间就会产生嫌隙。当经理人把这种心态作为释放告诉某些人时，矛盾便暴露了。不被某些人利用就已是万幸了。而所谓的“特情”就会被孤立。老板的“眼中钉”，就会成为员工的“肉中刺”。如果这个“特情”文化较高，很会做人，他会给老板提供信息的同时也不会受到孤立和打压。但要是文化不高，素质不高，处理人际关系生硬，拿着鸡毛当令箭，就会引起大家的讨厌和提防，进而对老板产生不满。其实，老板可以和任何一个员工交流，从而了解方面的情况，正大光明，为什么非要相信个别人呢？而且，这些个别人就不会为了自己的利益最大化而传递假情报吗？或者掺了水的情报，比如，某人的手机没有电了，或者没有及时开机，反映成某人不开机；某人在上班时看学习片，反映成某人上班时看电影。
　　3.让新员工无所顾忌地表达意见。
　　大部分员工在公司呆久了，都会有审美或者审丑疲劳，对一些问题熟视无睹，而新进员工却能保持客观和清醒，最能体会到公司存在的问题，就好比从烈日炎炎的大马路上来到了一个冷气习习的办公室，或者相反。
　　老板要充分利用这种资源，在新员工进来的前三个月，至少每月一次与他们谈话，询问他们对公司的看法，有什么好的做法，有什么需要加以改进的地方。既增进了与新员工的感情，了解了情况，又让新员工感到受到尊重，产生对公司和老板的好感，产生关注公司的激励。
　　4.利用不同部门的员工了解目标部门的状况。

　　因为工作都是相互关联的，或并列前进，或前后衔接，或相互制约，每一个部门都可以对其它部门产生某种程度的了解，而且，不同部门的员工可以是不同程度的朋友关系，所以，从另外一个部门了解一个“目标”部门的情况是有效的，所谓旁观者清，当局者迷，往往置身局外的员工比直接参与的员工更能提出建设性的意见，而当局者可能会为了自身利益的考虑而掩饰你想了解的信息。

 

今天，我读了Stephen P. Robbins和Mary Coulter《管理学》第7版，其中有一段对照了外部咨询顾问和内部经理面对变革的优缺点，说明外部人员尽管可以旁观者清，但有可能不负责任。内部人员可能会对公司有更多的理解，并设身处地地加以决策。

原文摘录如下：

      Because they're from the outside, they can offer an objective perspective that insider may lack. However, outside consultants are usually at a disadvantage because they have an extremely limited understanding of the organization's history, culture, operating procedures, and people. 

Outside consultants are also prone to initiate more drastic change than insiders would (which can be either a benefit or a disadvantage) because they don't have to live with the repercussions after the change is implemented. In contrast, internal managers who act as change agents may be more thoughtful, and possibly overcautious, because they must live with the consequences of their decisions.