“此次兴业论坛，也是一种企业发展战略的体现，它属于市场发展战略中的客户战略。”7月9日，兴业银行济南分行为庆祝开业两周年，特意在山东会堂举办了“兴业论坛--企业发展战略专题讲座”，单独邀请清华大学经济学教授、博士生导师魏杰做演讲。在讲到市场发展战略时，魏杰说出了以上的话，高度评价了兴业银行济南分行邀请客户聚会论坛，交流思想，共谋发展的这种服务意识。
　　魏杰教授分别从产业发展战略、人力资源发展战略、资金融通战略、技术发展战略、国际化战略、市场化战略和资本经营战略7个方面与在座的企业家进行了思想碰撞。

 

　　产业定位
　　魏杰：所有的产业战略都要回答三个问题：首先要确定发展什么产业？确定发展某产业全部还是某个部分？确定发展单元化产业还是多元化产业？
　　确定发展什么产业，需要有两个方面的分析：一是自身比较优势的分析，二是弄清楚国家在未来十年内的产业发展方向。
　　目前，我国大量的企业几乎没有产业战略。加入WTO前，一般都认为农业受冲击最大，入世后反而没有出现，所出现的是我们没有想到的，比如医药产业的问题，根据目前的情况，未来五年内我国医药制造业淘汰率将在2／5以上，大势已定。原因就是没有分析比较优势。因为医药企业没有产业战略，看到药能赚钱，就统统进入医药产业。
　　医药产业有三个环节：研发、制造、销售。可是中国的药赚钱不是赚在研发和制造，而是在销售上，我们的研发和制造同国外没有任何对抗优势，但是我们都投资制造，没有一个去考虑销售战略问题，结果销售是七零八落，根本没有对抗力量。
　　记者评案：2002年，力诺集团整合了两家济南制药企业宏济堂和永宁制药。为了扩大市场销售，2003年7月，济南市化医国有资产经营公司与力诺集团签订共同整合医药流通企业资产重组协议，章丘、长清、平阴、济阳、商河这5个区县市的医药公司１４０多家零售药店将被整合，组建为济南力诺药业营销总公司。力诺先是进入医药制造行业，进而通过强化销售网络将此优势加以巩固、扩大。
　　捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚忍痛割爱，走专业化发展道路。其专业化战略是“归核化战略”：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。

　　魏杰：在十六大报告和“十五”规划中，关于未来中国的产业方向，主要谈了四个产业：第一个产业是高新技术产业，主要是指信息技术和现代生物技术。发展方向有两个：一个是用高新技术改造传统产业，二是利用高新技术本身的产业化。现在看来，第一个方向是赚钱的。第二个产业是基础产业，包括能源、原材料、建筑、交通运输、环境5类产业是未来国家的产业主体。第三个产业是制造业，包括产品制造、设备制造和机器制造。产品制造已经趋于饱和，设备制造和机器制造是导向。第四个产业是服务业。包括传统服务业、现代服务业〔机构服务业〕和精神产品服务业。在传统服务业中主要是商贸和餐饮，最赚钱的是物流和零售业，由于服务网络化，商业中心已经趋于衰退。
　　记者评案：鲁能是合力型多元化产业模式的典型。从产业结构上看，鲁能在电业上是有优势的，因此它的电力及与电相关的一些产业中也是有优势的。鲁能还进入了金融业、体育业和高新技术产业。鲁能的多元化产业结构很合理，有实业、金融业、品牌性产业和潜在性产业，彼此形成合力，从而使鲁能具有竞争力。

　　

　　三大要素战略
　　魏杰：按照生产要素来讲，企业的发展战略有人力资源战略、资金融通战略和技术发展战略。
　　人力资源管理一方面是提高员工的工作能力，另外一方面就是塑造先进的企业文化，以及如何将这种先进的企业文化灌输到员工头脑中。
　　开发区是组织形式，不是孵化器。现在，我国很多县市都在大搞开发区，邀请留学归国人员以及外商到他们那里去，说他们那里有孵化器，其实有的就是几亩地几栋房子。知识变成技术，怎么孵化？最主要的条件就是要拥有世界一流的实验室，否则，任何人都不可能把头脑中的知识转化成技术。这就是所谓的“实验室经济”。
　　资本融通战略中的资本既包括债务资金，也包括资本金。由于资本金的结构决定了企业的产权制度，债务资金和资本金的结构也会涉及到企业的治理结构问题，所以，要处理好债务资金与资本金的关系、不同种类债务资金之间的关系、不同种类资本金之间的关系，使之保持一个合理的比例，符合国际惯例。
　　技术发展战略重点在于提高产品的技术含量，并且将产品的技术性和市场性有效地结合起来。技术性是可以比较的，但市场性是不可预知的，投资风险的产生就在于此。
技术要变成生产力，也就是技术的产业化，首先是需要扩大生产规模，同时还要把产品推向市场，组建销售网络，这些都需要资金支持。由于风险很大，一般不能从银行取得贷款，因此，技术产业化的孵化器是完善的资本市场。
　　记者评案：高新技术本身产业化似乎盈利很少，但是，利用高新技术改造传统产业反而有盈利。海尔网站就是赚钱的。
　　网络经济时代，生产、销售、服务都会有与传统经济模式不同的要求。从某种意义上说，谁抢先掌握了这种模式，谁就会抢得新经济时代的先机。海尔空调无疑走在了前面。
海尔空调是全国第一家以e服务形象出现的企业。1994年，海尔空调第一次服务升级—“无搬动服务”的推出，拉动了中国家电服务革命帷幕。而海尔空调服务的“星级服务e条龙”是一种全新理念的服务，因此，第8次服务升级可以说是一次“革命化”的服务升级。
　　500强企业中，许多企业正在进行这种由制造业向服务业的转型，最成功的就是美国通用汽车，正是因为其转型的成功，才保持了高速的增长。

 

　　世界制造中心
　　魏杰：任何一个企业的国际化都要考虑三个问题：产品国际化、资本国际化和制造国际化。
　　产品国际化主要是出口。但是，会遭遇出口壁垒，包括关税壁垒、技术壁垒和非公平竞争。关税壁垒由WTO解决，但是，技术壁垒和非公平竞争是WTO解决不了的。因此，企业不仅要提高产品质量，而且还面临产权、管理机制的改革问题。
　　由于中国没有恐怖主义、市场很大、劳动力便宜、科技力量便宜和配套资金充足5个原因，导致大量外资进入中国，资本国际化形势很好。但在二方面要做些调整，一是政府行为的调整，招商引资不要过多地强调优惠政策，因为外商更多地是要求法律和信用方面的支持。二是企业行为的调整，外商确认企业的信用不以企业的资产大小为依据，而是看企业的管理能力和管理制度水平。
　　中国提出一个口号：要做世界制造中心。但是，中国的制造国际化有两个特点，是成本优势而不是技术优势制造中心，是产品制造中心，而不是机器、设备制造中心。
　　国际化怎么搞？一种模式是到国外办企业，把自己的生产能力搬到国外去，另外一种模式，即承认中国企业和国际企业出现一种新的分工。我们的企业是制造中心和就业中心，国外的企业是技术中心和利润中心。实行这种新的分工，即使生产能力不出去，我也可以通过发挥在制造方面的比较优势达到目的。这样一来，国外企业借助于国内企业的生产，而国内企业则借助于国外企业的网络和品牌走向国际市场。
　　记者评案：格兰仕公司前身是羽绒厂，1991年，格兰仕认为羽绒服装及其制品的出口前景不佳，经过市场调查，最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。从2000年开始，格兰仕又将重点专一于微波炉行业开始转向家电全行业，并大举进入国际市场。格兰仕对外宣称的战略目标从“全球微波炉制造中心”到“全球最大空调专业化制造中心”，就清楚的传达了这一国转变。
　　格兰仕之所以选择空调，一方面是因为看好空调市场的前景，另一方面认为空调行业利润率较高，自己有较大的能量发挥空间。空调市场属于“低技术”进入壁垒的行业。中国空调市场已经近乎完全开放，许多国外空调生产制造商也已进入了中国市场，并且已经有效地实行了原材料与产品生产的本地化。所以，中国加入WTO后，对空调行业的竞争环境并不会有很大的冲击。
　　格兰仕战略的启示有三：一是坚持总成本领先战略。二是充分利用自身生产、制造成本的比较优势，整合国际资源，做国际价值链的生产车间，即OEM。三是建立长远的战略目标和脚踏实地的战术目标。

　　开拓市场
　　魏杰：市场发展战略实际上是指企业开拓和争夺市场的措施和手段的总和。对影响市场的所有因素的利用就成了市场发展战略的主要内容。它包括了10个方面的战略：价格战略、质量战略、效用战略、品牌战略、资源战略、服务战略、客户战略、文化战略、技术战略和销售战略。具体一点就是指企业利用价格及与价格相关的因素〔如成本、供求、利润机制〕、承诺产品的三高〔高质量、高效用、高技术含量〕、树立品牌、控制某种对市场非常有效用的资源、承诺良好的全方位服务等来抢占市场份额。
　　除此之外，还要分析一个国家由总需求和总供给形成的市场走势。
　　记者评案：2003年6月9日，TCL电脑在全国各大城市同时推出“TCL电脑可定制”行动。
　　“可定制”是TCL电脑在2003年的一个新尝试、新探索，在国内品牌厂商当中也尚属首家推出，它源于TCL在满足了消费者个性化需求的同时，还能够提供国内知名品牌的服务及质量的严格保证。
　　《营销学原理》将满足用户需求的最高境界定义为给用户选择的自由。从这个角度来看，无论如何“TCL电脑可定制”尝试都是有意义的，这说明PC厂商越来越注重用户的实际需要、留给用户更多自由选择的空间，而不是再像过去那样一味地进行价格战的搏杀。
　　从1999年“做中国老百姓买得起、用得好的电脑”，到2002年的“适合才更好”，再到目前基于“适合之选，因您而定”理念下的“TCL电脑可定制”，TCL电脑始终致力于“了解用户需求、理解用户需求、满足用户需求”，“适合”理念贯穿了整个的客户发展战略。

　　

　　资本经营战略
　　魏杰：资本经营战略有三种：第一种叫上市形式的资本经营。通过上市的方式进行资本经营，既包括上市前的资本经营也包括上市后的资本经营。第二种叫非上市形式的资本经营。好多公司认为只有上市才是资本经营，实际上有些企业不通过上市也可以搞资本经营，比如回购股份就是非上市形式的资本经营，它可以减少投资风险。第三种叫非交易形式的资本经营。买卖企业、买卖资产是交易型资本经营。有时候不发生交易，比如委托经营、委托托管、租赁也都属于资本经营，是非交易型资本经营。中国企业在未来走向世界跨国公司过程中，要全面地考虑自己的资本经营战略问题。
　　记者评案：2003年2月12日，京东方科技集团股份有限公司正式对外宣布，以3.8亿美元收购韩国现代半导体株式会社（Hynix）属下韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）的TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）业务，资产交割已2003年1月22日全部完成。至此，国内上市公司最大的一起高科技产业海外收购案尘埃落定。
　　据有关业内人士分析，京东方选择在此时完成收购，不仅避开了液晶产业要求的高额的研发费用，以较低的成本直接切入其核心技术，而且，世界液晶产品需求量的回升，可能预示着液晶时代的来临，让京东方看到了广阔的发展前景。然而，机遇总是与挑战共存。目前，世界TFT-LCD终端消费市场的近80%的份额由欧美厂商占据，而国内，限于消费力水平，在国际液晶市场上所占份额很小，京东方如果想在此领域有所突破，关键是尽快实现规模化生产，并寻求上下游产品客户的支持。
　　京东方的此次实行的全盘收购是我国上市公司运作的最大一起海外高科技收购案，不仅得到了海外金融机构的融资，还直指世界先进核心技术，这对于目前国内许多企业在“走出去”时缺乏明确的发展方向和规划，出去之后面临较高的经营风险，无疑是个很好的借鉴。