近年来，青岛啤酒股份有限公司在“大名牌战略”带动下，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，实现了跳跃式和超常规的发展。目前，公司在国内17个省市拥有了啤酒生产基地，建立了遍布全球的营销网络，员工2万余人，年啤酒生产能力超过300万吨，产销量、销售收入、利税总额、出口量、出口创汇等多项经济指标均居国内同行业首位。
    进入2003年，青岛啤酒已是风风雨雨走过了百年。面对国内啤酒品牌的成长和洋啤酒品牌的进攻，青岛啤酒要用什么样的策略来应对激烈的市场竞争？能否再创百年辉煌，在新的世纪里继续扬帆远航？1月14日，在青岛香港中路的青啤大厦，记者采访了青岛啤酒股份有限公司副总裁兼青岛事业本部部长张学举。

　　酒香也怕巷子深
    张学举并不掩饰青岛啤酒所走过的曲折的发展道路。他说，青岛啤酒是1993年上市的，当时是中国第一家在海外上市的国有企业。但它的销售却是很晚才进入市场经济。因为在上市以前，青岛啤酒在市场上是短缺商品，每年不到30万吨的产量，几万吨的出口量，而且是计划经济的分配方式。工厂没有市场概念，只管生产，不管卖出卖不出去。曾有人形象地说，青岛啤酒的销售只有三个人，一个分管厂长批条子，一个人开票，一个人收钱。从上到下没有市场的概念，仅仅是在家坐等销售。
    青岛啤酒自93年上市之后，面对突如其来的市场竞争，缺乏必要的准备。国外一些著名品牌百威、嘉士伯等也纷纷涌入，而国内以燕京、珠江为代表的啤酒厂迅速成长起来。消费者因为长期喝不到青岛啤酒，致使青岛啤酒的品牌在地方上开始淡化，94-98年，连续5年，“啤老大”的位置被夺走了。在这种情况下，青岛啤酒出现了严重的压库现象，97年曾经压库300－400万箱，并形成恶性循环。压库以后，口感、新鲜度没有了，质量下降，被迫降价，导致销售政策的多变，价格的混乱，今天一个价，明天一个价，经销商还要承担赔钱的风险，造成经销商对青岛啤酒失去了信心。
    1996年青岛啤酒换届后，根据情况成立了销售公司，重新建立销售渠道，并在一些空白地带建立了自己的销售公司，并且采用直供的方式进行经销。1997年底开始彻底改变生产不管市场的做法，改为按照市场销售计划组织生产。张学举说，当时工厂的工人非常不理解，没有定单就要闲下来，不是浪费吗？岂不知如果生产出来卖不出去更是一种资源浪费。
    自1998年开始，青岛啤酒重新进入了快速发展时期，并率先在业内提出“新鲜度管理”的产品战略，通过“低成本扩张”的兼并收购战略做大做强，于1999年重新做回了国内行业第一的位置。

 

    新鲜度管理
    引致物流改革
    新鲜度管理是学习日本朝日公司的经验而开展的。为保证新鲜度，青岛啤酒承诺：青岛市居民要喝上当周的啤酒，省内的消费者要喝上当月的啤酒，省外的消费者要喝上1－2个月之间的啤酒。如此，就对运输提出了新的课题：怎样在最短的时间内把产品送致电终端消费者的手中？为了落实新鲜度管理，青岛啤酒斥资3000多万元购买了当时青岛最好的大型进口拖车用于运输。
    青岛啤酒在啤酒生产销售上是专家，但对物流是门外汉，缺乏专业的操作和管理经验，几年下来，根据内部核算，汽运公司每年的潜在亏损接近1000万。所以，虽然新鲜度比以前提高了，但公司却付出了极大的成本,而且，串货、到货时间不稳定、高破损等问题也始终无法得到解决。
    既然自己不会干，就另请高明来干。通过招标，青岛啤酒选中了香港招商局旗下的招商物流集团有限公司，签定《合作合同》，结成战略合作伙伴，共同设计青岛啤酒销售物流的改革方案。对合资公司的股权控制为先控股，再让渡，以保持人员心态的平稳。合资公司的管理权全部由合资方招商物流掌握。自公司试运行开始，运费结算一律按社会价格执行。合资公司与青岛啤酒的任何交易均不享有内部特别价格。合资公司的经营范围主要集中在山东省，做好青岛啤酒在山东省内的物流服务是其主要任务。
    青岛啤酒招商物流有限公司运行一年之后，营运成本大大降低，尽管物流公司基本上是盈亏持平，但比合作前，青岛啤酒已经节约物流配送成本1000万元。
虽然青岛啤酒的物流改革自运输开始，但这只是优化整体物流网络的一个方面，让青岛啤酒真正在全国流动起来才物流改革的根本目的。
    物流网络优化的整体思路是再造订单处理流程，降低青岛啤酒订单完成时间，充分利用青岛啤酒生产厂的现有成品库，形成以各生产厂成品库及外租仓库为一体的全国分发中心，并在全国设立5—7处区域配送中心，最终形成CDC（FDC）—RDC—DC的全国成品配送网络。最终实现青岛啤酒在全国订单响应能力达到在接到订单24——48小时内送到客户手中的水平。
    根据这一思路，今年物流公司将全面接管青岛工厂的成品仓库，并根据情况在一些地方设立区域性的配送中心。其中济南RDC已于今年1月12日正式投入使用。

 

    供应链管理
    提升企业核心竞争力
    “学百威，赶朝日，创建国际化公司”是青岛啤酒跨入百年的新目标。2002年青岛啤酒在的产销量已跨过300万吨，如何在品牌、利润、管理等各个方面都与国际竞争对手比肩，是青岛啤酒在新一个百年面临的挑战。
    供应链概念的正式提出是在80年代末，它随着全球制造（Global Manufacturing）的出现得以在制造业中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。在国内同行中，青岛啤酒引入供应链管理可谓未雨酬谋，领先一步。
    传统的供应链，首先制造产品，然后，由分销渠道将产品推向市场，希望会有人买这些产品。青岛啤酒未来需要打造的新型供应链则从顾客需求入手，允许客户的个性化需求设计，真正实现按定单生产。
    说起物流改革的下一步规划，张学举介绍说，由物流改革上升到供应链管理是青岛啤酒的必然选择。而完善信息系统和物流系统的建设，不仅是提升公司营销水平的关键，也是实现全面供应链管理的必要支持手段。

 

    终极目标：建立新型价值网
    张学举指出，现在市场上的竞争已经不是单个企业与企业之间的竞争，而是转向了供应链和供应链之间的竞争。
    青岛啤酒要想在未来的竞争中取胜，就必须整合价值推动的三种关键因素：客户价值、核心能力、合作网络，将传递价值的四种经营平台（市场产品及服务、营销活动、企业架构、营运体系）融合在一张立体的价值网中，即采用数字化供应链概念，达成高水平的顾客满意度和超常的公司利润率，最终形成与新的顾客选择相连接，并受其驱动的快速可靠的系统。
    任何一个企业都不可能在所有方面大包独揽，只有向外延伸，借助其他企业的资源，与别的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，最终构成一条从供应商、制造商、分销商、零售商，到最终用户的有效供应链，才能快速响应市场、提高产品质量、降低生产成本、实现优势互补，共同增强竞争实力。
    “构建一体化供应链中的伙伴关系战略”的核心在于将青岛啤酒核心技术之外的业务全部外包，取消原来那种“纵向一体化”的方式。但在外包的过程中注意选择合适的服务商，以确保长期、稳定的合作关系，从而在降低交易成本的同时减少交易的不确定性风险。
    张学举说，青岛啤酒追求的是共同发展和多赢的战略，不论是供应方，还是经销方，包括提供纸箱、易拉罐、瓶子、商标的厂商，以及大麦基地等，只要是与青岛啤酒结成战略性合作伙伴关系，都应该赢利。这是一个群体的概念，并且符合十六大报告中深化国企改革，产权多元化、社会化的要求。
    除了将自身的仓储和物流外包、与上游供应商和下游经销商结成战略伙伴关系之外，青岛啤酒还与竞争对手，如百威、朝日等进行合资合作，优势互补，共同发展。同时，利用自己庞大的销售网络，开发茶饮料、山泉水、干红葡萄酒等产品进军替代品市场。
    总之，青岛啤酒的供应链管理不是一种直线式的链条，而是一种新型的价值网。在一个具有各个合作方结点的供应链网络里，合作即减少了交易成本，又提供了一体化的好处，虽然相互之间不拥有所有权，但沿着供应链所产生的共同目标和利益实际是将整个供应链构成了一个虚拟企业集团。