目前，民营企业最大的商机在哪？应该说是国有企业的产权改革与战略性的结构调整，以及国家对非国有经济发展的肯定和重视。国有经济结构的战略调整等改革对国家是必要的，对从事以利润为目标的民营企业是个很好的机会，民营企业如果把握住了，就能很快发展起来。但能不能抓住机会，就看自己的本事了。
　　不久前，济南市政府关于国有企业改革规定的19号文件正式出台，认为大多数国有企业的资产状况不佳，已经阻碍了企业吸引外资的能力，只有尽可能地剥离不良资产，让企业轻装上阵。力诺集团则成了第一个受益者。
    　民营企业是靠市场长大的。市场需求什么，他们就生产什么，甚至还要创造市场需求，比如“方太旋风”。很多人得出了一个结论，不找市长找市场。但是，国有企业改革是政府行为，民营企业要想抓住这个机会，不找“市长”就是大错特错了。所以，尽管有人说这是政府干预的结果，而流露出不情愿的情绪，但也无可奈何。政府是国有企业的产权所有者，能不干预吗？
    　国企重组，力诺被寄予厚望，可以说政府的初衷是好的。前提是不把力诺拖垮，投资规模既考虑项目本身的发展，也考虑力诺的承受力。但是，为什么选择力诺而不是其它？对于当初如何进行的论证和决策，我们不得而知。但可以提醒一点的是，政府扶持企业发展，特别是通过一定手段把企业规模搞大以增强竞争力是必要的，却不能忘记要按市场规律办事。如果以“长官偏好”为转移，乱刮合并风，带上强制色彩，不考虑产品的连带关系，不考虑市场的需求，那就算不上以经济规律办事。
    　大家也知道，力诺集团的产品以特种玻璃、太阳能热水器等为主，医药行业并不是它的主业，与医药行业的惟一联系只是在它决定整合济南4家医药公司以前，刚刚建立了科峰制药公司，以及正在筹建一个医药中间体和一个特种麻醉药基地。但这并不足以成为力诺集团早有介入医药行业之心的理由。
　　我们不禁要问，力诺意欲将什么作为自己的主导产业呢？或者说力诺的核心能力在哪？
    　如果说企业在市场上的竞争力在短期内主要体现为产品价值与性能的竞争，那么，从长期看则是核心能力的较量。企业的核心能力是企业在长期的生产、技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。它是与企业的组织结构高度复合的，它不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表明的，它能成为企业建立自身竞争优势的战略性资源。企业一旦拥有它，就会具有稳定性，和竞争对手形成质的差别。
    　成功企业的经验已经不再把自己看成是一些制造产品的单位的组合，而是核心能力的组合。上世纪50年代初，日本HONDA公司还只是一个生产50cc摩托车引擎的中等规模的制造商，而今，HONDA已成为世界汽车工业中一名强有力的竞争者，并对长期占据汽车市场主导地位的美国通用公司和福特公司发起了挑战。HONDA一直坚持这样一种理念：即将企业的竞争优势建立在核心能力的基础上。因此他们在实施多样化经营战略时，坚持把重点放在核心能力的培养和提高上，不断增强企业在核心技术和核心产品上的研制开发和制造能力。海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器外于领先地位，而且开始向信息化产业迈进，在背后支撑它的核心能力是数字技术。
    　失败的案例也不比成功的案例少。很多民营企业在完成了原始积累以后，那种喜欢称王称霸，喜欢横扫六合的“潜传统意识”便暴露无遗，远望群山一锅窝头，开始目空一切。经不起多种诱惑，把资金分散在多个产业，急于搞多元化经营。巨人集团曾凭借巨人汉卡在我国计算机行业发展史上辉煌一时。然而，很快，巨人集团就找不到“北”了。1997年初，陷入困境的巨人集团给许多新闻媒体提供了大篇幅报道的稿源和素材，巨人集团风光不再。究其原因，在于其多样化战略单纯地将企业视为不同企业的组合，企业丧失了持续性的竞争优势。1993年太阳神集团的保健口服液销售额达10亿元，但从1994年开始上马了包括石油、房地产、化妆品、边贸、酒店业等20个项目，成立了新疆、支南、方东3家经济发展和山东弘易公司，投入了3亿多资金，使自身的包袱越来越重，企业效益日渐下降。
    　希望集团的刘永好认为：“有人能凭能力在转型期、双轨制下快速地取得成功，也是一种成就，但对于真正的企业家来说，踏踏实实地做好主导产业，扎扎实实地打好基础，更能体现企业家精神”。他对民营企业各领风骚三五年的现象有自己的见解：第一，没有形成主导产业，也就是没有核心竞争力；其二，有的企业是抓住历史的机遇迅速成长起来的，但当时代给予的机遇不再，还企图去按原有的思维定势去做；其三，有的企业创业做得很好，但内涵性增长不够，缺乏可持续发展的长远动力。
    　除此之外，还有一条不容忽视，那就是管理输出。打铁还需自身硬。不断扩张，不断消化的基础是什么？不是资本，不是技术，而是管理输出。管理输出要具备一些前提条件：有高素质与强烈事业心的总裁，精干团结、高效、善于驾驭市场的管理团队，别具特色的企业文化，很强的核心竞争力，适应市场的管理制度与管理机制，知名品牌，一个强大的营销网络和一支能征善战的营销队伍，强大的技术创新能力。除了力诺抓住了历史的机遇外，对照这些要求，不知力诺能否客观地评价一下自己的“硬度”有几何？
    　如果分析不错的话，力诺集团仅仅是在追求规模的扩大，既不是长虹以主导产品扩张，也不是海尔的以关联产品扩张。现在，生米已经煮成熟饭，力诺在做大之后，能否做强，这要看力诺吞下的“药”是否对症，对症之后能否消化得了？
    　思科系统公司（Cisco Systems Inc., CSCO）的成功之道在于兼并。他们认为收购成功至少要满足5个条件：在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的远景要一致；短期内必须赢得被收购公司员工的信任；在赢得市场方面，双方的战略要保持一致；企业文化上的相似性；大的交易需要考虑地域的远近。而衡量收购是否成功的标准非常简单，看两三年内人员的流动和公司的收入。
    　力诺能否可持续发展，看来还需要假以时日。