关于苏宁电器的一些思考

（一）行业。

1.产业链

    在家电消费领域，主要有两种产业链模式：家电制造企业——家电代理商——家电零售商——消费者‚家电制造企业——家电零售商——消费者

    在家电消费刚刚起步的时候，即80年代，家电领域的产业链为家电制造企业——家电代理商——家电零售商——消费者，而在当时家电市场还很小，产品供不应求，没有可能也没有必要建立起专业的家电连锁企业，因此造成了制造商没有精力、零售商没有足够的实力去整合产业链，获取更大的利润的情况。随着国内经济的发展和人均收入水平的不断提升，家电消费市场快速增长，而巨额的利润（由供不应求引起）使得整个家电行业产能提升更快，家电开始由供不应求慢慢转向供过于求，市场的发展使得零售商有可能建立起专业的家电连锁企业，制造商也有向产业链要利润的冲动，所以制造商、零售商开始整合供应链，于是中间商逐渐被取代，形成了今天一二线城市的家电制造企业——家电零售商——消费者的短产业链结构。而在不发达的三四线城市，仍然部分保留着家电制造企业——家电代理商——家电零售商——消费者的模式。

    在产业链变化的大框架下发生的最直接变化就是原先依附于中间商且没有及时转型的零售商业态被逐渐代替。业态的代替阶段即是低毛利、高周转、专业的家电连锁公司全面替代高毛利、低周转、混业的百货公司电器零售。羸弱的竞争对手和快速增长的市场使得此阶段每个做家电连锁的都能获得快速的成长，整个家电连锁行业鸡犬升天，这是由于严重的供需不对等情况导致的，家电连锁的低毛利给消费者带来了极大的利益，从而导致了巨大的需求。此时家电连锁企业对百货公司电器零售的胜利实质上是短产业链对长产业链的胜利。

在短产业链取代了长产业链之后便开始了短链内的结构调整阶段，即为家电连锁企业之间的市场份额的竞争。此阶段的发展速度会较上个阶段慢，因为竞争对手的增强（从百货公司升级为其他家电连锁企业），每个企业的赢利能力开始下降，有些弱的企业开始倒闭或者被吞并。              

两个阶段并非绝对的魏晋分明，而是互相穿插（直到今天，仍有百货公司的电器零售），如果一定要画出一条分界线，应该就是国美对大中和永乐的收购。 

值得一提的是，在家电制造企业——家电零售商——消费者的产业链下，仍有不一样的商业模式，主要分别即为产业链掌控力度不同。典型的即为苏宁、国美为代表的家电零售商强权产业链和格力、海尔等自建渠道（不管是独资还是合资）。前者为家电制造企业——大家电零售商——消费者，后者为大家电制造商——家电零售商——消费者。哪种细分产业链会在竞争中更有优势呢？不管从哪个角度考虑，无疑是大家电零售商领导的产业链更有优势！规模效益下广告、物流配送、人力资源、信息成本的下降（相对于大家电制造商和小零售商），就单单从消费者角度考虑，多而全的品牌选择也为消费者节省下不少来回比较成本，以成熟的市场为例最能看出大家电零售商主导产业链的优势，如北京，苏宁电器就已经占据了42%的市场份额（09年数据）。目前，在一二线城市，主要销售渠道为大家电连锁；而在三四线城市，专业家电连锁与制造商自建渠道并重。

2.市场容量与结构

    I市场容量

 

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以上是在苏宁电器年报中取得数据，可以看出，过去6年时间，全国家电市场消费额在持续增长（13%）。随着人均可支配收入水平的提高和国内经济扩大内需的转型，以后家电市场还将保持一定的稳定增长（估计接近10%）。

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而在市场增长中，来自不同区域的增长是不同的，上图为苏宁电器可比店面的同比销售增长对比。一叶知秋，可以看出三、四级市场的增长速度远高于一二级市场，这是由于过去三四级市场的消费潜力相对发达城市受到收入水平的抑制，随着收入水平的的提高，三四级市场的消费弹性就远远大于一二级市场。

II市场结构

在市场结构方面，苏宁国美两大连锁巨头所占的份额如下：

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可以看出，苏宁和国美等家电连锁巨头所占的市场份额不断提升，在2011年达到了新高12.78%。而在美国市场，百思买在05年的时候就达到了30%左右的市场份额，虽然在亚马逊、新蛋等网商的冲击下，市场份额不断下降，也没有在20%以下的年份。所以目前国内较为分散的家电零售渠道还存在进一步整合的空间。当然，大家电零售商市场份额的上升也引起了另一个问题。

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从04年以来，整个家电行业的单店营业额一直是呈下降趋势的，对此，熊熊兄是这样解释的：营业收入跟不上企业扩张背后的原因在于随着苏宁电器不断的扩张，优质店面资源的不断被占用，其后增加的店面的边际营业额在不断的降低，从而拉低单店销售额。也许他只说对了一部分，以前的高是不正常不可持续的（长短产业链的替代阶段加上市场本身的快速增长），现在回到正常未必是件坏事。

单店营销额的下降，一方面是由于一二线城市的竞争的加剧，另一方面是由于苏宁的渠道下沉到乡镇，开出了社区店（04年苏宁的平均单店面积是4314平米，现在是3936平米就是由于新开了很多面积很小的社区店的缘故）。对于第一点，只要在行业竞争中占据了优势（国美的ROE最近几年一直在10%——15%徘徊，而苏宁仍旧保持在20%以上），随着竞争的加剧，弱势方要么被耗死，要么只能寻求理性的合作，所以由于竞争而导致的单店销售额下降并不会无限持续下去；第二点，由于渠道下沉带来的销售额下降则更不可怕，销售额下降的同时地租等成本的下降（社区店和旗舰店的每平米租金差价能达到十倍以上），效益反而提高了（单位面积利润一直在上升）。所以，对于行业的发展，不应该太悲观，特别是在国内消费的巨大潜力未释放出来之前，更应该乐观看待。

3.主要成本构成

家电零售业的主要成本主要为进货成本和运营成本：

其中，进货成本即为1-毛利率

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    可以看出，进货成本所占比重大概为80%——82%。 http://s6/bmiddle/71834b78gc20494df41c5&690

上图为苏宁电器2010和2011年销售、管理费用的构成（财务费用比较小，所以忽略）

可以看出，家电连锁行业最大的几项成本分别为进货费用、租赁、人员、广告、水电和运杂费用（可能不同年份、不同公司会略有差异，但构成排序大概如此），其中运营费用中租赁为最大费用，主要包括店面、仓储和管理建筑租赁的费用；而最应该注意的便是家电连锁行业的大卖场模式，在该模式下，导购员的工资并不是由家电连锁企业支付（厂家支付），所以不包含在人员费用中。

（二）竞争分析。

    竞争分析主要应用波特的“五力模型”，对苏宁与国美在市场中所面临的竞争格局/态势进行分析。

1.与上游供应商的谈判能力

我们先来看看双方互相依赖的程度：Ⅰ苏宁与国美虽然总的市场份额不超过15%，但由于渠道的分散，像苏宁7.8%的市场份额，已经是最大的渠道。而且苏宁国美在一二线城市的市场份额非常高（北京地区合计超过80%的市场份额），没有几个生产厂家敢放弃这么大的市场。Ⅱ相反，苏宁国美里面进驻的品牌多达十几个以上，品牌与品牌之间可以形成良好的替代，除了格力、九阳这类技术遥遥领先的生厂商外，其他生产商对于苏宁国美来说几乎算是可有可无。就算是格力与苏宁国美闹翻之后，苏宁国美的空调销量影响依旧很小（以2010年的国美电器为例，空调占比达到14.63%）

除了互相依赖的程度，另一个决定与供应商谈判能力的便是产品的供求关系。家电产品是供过于求的产品，生产厂家在争夺顾客的时候，必须小心翼翼的维护和渠道的关系。

于是苏宁与国美在面对生产厂家的时候，无疑是具有很大话语权的。以2011年为例，苏宁应付账款和应付票据为291亿元，国美的金额也超过160亿元，拖欠款项时间为3—4个月，而苏宁国美的存货周转时间平均不到两个月。这便是苏宁国美的类金融模式，即借用生产商的钱谋求发展，其谈判能力可见一般。

2.与下游客户的谈判能力

下游客户是千千万万个消费者，数量繁多且无组织；而零售商数量相对较少且有实现合作联盟的可能。但由于零售商卖的都是同质的商品，最明显的竞争手段便是低价，否则客户便会用脚投票，这是由于客户的转移成本极低造成的。所以零售商对下游客户的谈判能力是很弱的，而不是所谓的店大欺客。所以在进行零售业的分析时，我们最为关心的便是其压制成本和进行供应链优化的能力，这也是零售业的核心竞争力。

3.现有竞争者的竞争能力

    I定性分析：

企业的定性分析中无疑最应该关心的便是企业的文化，而对企业文化形成起着决定性因素的无疑便是企业的创始人，下面从创始人的角度来看看苏宁与国美的不同:

    a.创始人

黄光裕出生于广东汕头，小时候，黄家家境清贫。黄光裕并没有受过高等的教育，从小便在社会上打拼。而张近东则毕业于南京师范大学，有着传统高等教育背景。两人分别于1986和1990年创建国美和苏宁。

黄光裕有着潮汕商人的特点，精明，其代表性动作便是《北京晚报》的“中缝广告”。黄光裕的强权也是远近闻名的，据员工称，其在办公室骂人的声音“整个走廊都听得到”。张近东则为人低调谦逊，聪明并且眼光长远（这一点在苏宁电器几次战略选择上都有所体现），其代表性动作便是在空调领域的“淡季打款”，保证了苏宁得以战胜南京国有商业企业“八大航母”。

最有意思的便是两人完全相反的资本观：2001年，张近东到日本参观松下纪念馆，让他感触最深的是，松下幸之助去世不到十年，松下家族在公司的股权占比已经降到3％以下，他也一直提倡苏宁是社会的苏宁。苏宁的股权激励早在07年就计划启动，两度搁浅之后于2010年推出，惠及248位管理层。而黄光裕与陈晓的争端中可以看出黄光裕对于股权的看重，害怕失去控股股东的地位，国美推出的股权激励只涉及105位高管。

创始人对企业的影响是非常巨大的，企业的组织构建、战略选择和企业文化形成等等各方面都透露着创始人的气息，下面我们通过这些来更深入观察两位竞争对手的差别。

    b.战略选择

在家电连锁发展的初期阶段，市场呈现爆发性的增长，此时的家电连锁业是一片蓝海，拼的是抢市场的能力，追求规模在这个时候便是最为恰当的战略选择（这种情况出现在近两年PE业的九鼎中）。而到了04年左右，基本上已经形成了寡头垄断的局面，蓝海慢慢变红，全力追求规模暂时还能获得不错的收益，但长远来看，这种发展模式已经不可持续。此时的国美选择了继续扩张规模（新建店面、并购），而苏宁如今引以为傲的集约化动作（1200工程，SAP/ERP系统等)都是在那两年开始的。如今回头看，无疑是踩准了市场发展的节点。

在苏宁电器的精细化发展战略中，最主要有几个方面：人才战略、SAP系统和物流系统。在下面我们将就人才战略方面具体谈谈。

而到了最近两年，两家公司对于电子商务不同的战略选择则更让人看出其中的差距。

相较传统微观经济学中的完全竞争市场，零售业能最终形成寡头垄断或者垄断（沃尔玛）并获取超额利润的主要原因便是在于规模效应和资本密集。

①资本密集便是由于巨大的资本投入而自动屏蔽了大量的竞争对手，在家电连锁业，资本消耗量最大的无非即是店面投入以及物流投入。电子商务的发展，使得家电零售业的资本消耗量大为减少（无店面投入），家电连锁的进入壁垒大幅下降。

②由于电子商务并不像实体零售一样，有着展示空间的限制，这也导致了其规模并不会受限于细分的零售业（比如家电），而是取决于整个大的零售业。例如，一个做家具零售的电子商务公司（销售额5000亿），由于其物流后台与家电零售几乎一样，那么其扩充到家电领域也就水到渠成，并不会苦于店面空间不够。所以在标准化商品的领域（书、家电等），以传统零售业的思想去做电商，即只做细分领域，不能说不行，但必将面临更多的竞争，其利润也会相应下降。当然，在非标准化商品，比如衣服或者个性礼品市场，往垂直领域专业化发展是不错的选择，比如天猫上的一些服装品牌。

所以在电子商务领域，利润最大的已经不是细分的家电零售了，而是综合B2C。原因在于只有巨大的物流投入（资本密集）才能支撑起综合B2C的销售额，并且销售额越大，规模效应越明显。只有综合B2C才有可能满足零售业的规模效应和资本密集。这也正是苏宁电器的选择，能不能做到另说，但至少这个方向是正确的。而国美的思维还停留在传统实体的分工里面，即商业地产商——零售商——消费者，并且按照这个思路入驻天猫、当当等(应该反过来才对吧？）。想象一下等到苏宁或者京东的综合B2C平台构建成功，全国性物流体系建成，那时的国美，拿什么来跟别人竞争？

    c.人才培养

在人才培养方面，苏宁坚持引进并进行内部培养，从2003年以来，苏宁电器制订并实施了“总经理工程”、“采购经理工程”、“1200工程”、“店长工程”、“督导工程”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程。其中特别是“1200工程”引进的大学生更是成为苏宁管理人才的主力军，并且苏宁有自己的大学“苏宁大学”专门对内部员工进行系统的培训教育。而国美更多则偏向于引进成熟人才，并不重视对其进行培养，有一个小细节便是国美的校园招聘讯息往往会要求有一定的行业经验。

这便是“事业经理人”和“职业经理人”的不同，苏宁对人才的培养虽然在前期投入会比较大，但培养出来并得到重用的人才和外部靠高薪金引进人才在情感和忠诚度方面的差距是巨大。在人才流动性很强的零售业，能保持住一个稳定且肯干的管理团队无疑具有很大的优势。另一个优势便是引进学习能力强但无任何经验的大学生，如同一张白纸，能对其进行定向的培养，避免沾染零售业的一些不良习惯。

双方管理层的一些不同能很好的反应这种内部造血机制的优势：⑴国美电器在这十几年的董事长变化为黄光裕——陈晓——张大中，在黄光裕卸任董事长之后，接下来的两个董事长都为被兼并对手的创始人。特别是在陈晓离任之后，接任的竟然是退休多年的张大中，其造血机制的匮乏可见一斑。而苏宁电器在张近东早在03左右便退出日常经营管理，由孙为民、金明掌握，苏宁易购的上线，由于担心旧管理层对新事物的理解和执行方面有所欠缺，更是将李斌这种少壮派推向前台。甚至在苏宁易购的成长期间，也能看到苏宁在人才方面的自身造血的重视，苏宁易购的高管大多是自己培养出的菜鸟（网站运营领域）而不是高薪外部聘请的专家。⑵2010年为例，苏宁管理层薪水最高前三名为：张近东180万、孙为民100万、金明80万；国美电器为：陈晓549万、王俊洲327万、魏秋立267万。其中陈晓一人的薪水已经超过了苏宁三名高管的总和了。

II定量分析：

杜邦恒等式中的ROE=净利润率*资产周转率*权益乘数。我们将先讨论了苏宁的净利润率及其由来（开源节流）。然后我们会分析资产周转率，但只选出零售业中最重要的存货周转率，至于权益乘数，我将不进行分析，因为跟企业经营能力无关。借钱越多，赚得越多，风险越大，仅此而已（当然，权益乘数涉及到苏宁国美的类金融模式的问题，因为是全行业现象，且跟公司规模和公司强硬程度有关，跟经营能力无关，故不加以分析）。

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a.开源

从04年开始，苏宁和国美的单店零售额似乎一直是交替领先，并无规律可循，但仔细研究，就会发现店面数量增长在其中扮演着至关重要的角色。在店面数量增长差距并不是很大的年份——05年（对于05年动辄一倍多的增长速度来说，30%的差值并不算大，相反，对于08年百分之十几的增长来说，7%的差距已经很大），苏宁稍微领先国美；在国美的店面数量增长大幅领先苏宁的年份——06、08年，苏宁的单店营销额反倒远远领先国美，其中最夸张莫过于06年近乎一半的差距；而在苏宁的店面数量增长大于国美的年份——07、10年，苏宁的单店销售额小幅落后国美电器。

通过以上的比较我们似乎能找到些许规律，店面数量的快速增长会拖累单店销售额，这是因为每年的新开店面不会集中在当年1月1号开业，甚至有一些在12月份，再加上新开业的店面不可能在短时间内宣传到位。通过对比，剔除掉新增店面的因素之后我们可以看到苏宁的单店销售额大致领先国美6%——15%。其中以09年数据最具代表性，09年国美关掉了15%的店面，这些店面往往也是销售额垫底的15%，再加上关掉的店面还会贡献一定的销售额，所以总体来看，国美58771千元的单店销售是有水分的，而苏宁扩张了16%的店面，其单店销售是被压抑的，却还领先了国美5.4%，所以才说苏宁的单店销售额最少领先国美6%。

在对顾客的吸引力指标选取时，我曾经认为每平米营业额是更合适的指标，但是从顾客的角度来说，我要买电器，要么去苏宁，要么去国美，并不会因为苏宁比国美面积大10%而选择苏宁。所以单店营业额才是最合适的指标。在以后随着社区店的增多，苏宁的单店营业额有可能被国美赶上，但那个时候来对比这个数据，已经是不公平的了。     

b节流

巴菲特眼中可持续的竞争优势有两条：品牌优势和低成本优势。对于零售业来说，买的都是同质的商品，提供的服务也大同小异，就算是服务上有所差异，形成的品牌优势也非常脆弱，零售业是几乎没有品牌的行业。沃尔玛，家乐福，大润发，易初莲花，统称超市，除了价格，几无差别。所以，零售业公司的护城河便是它的低成本，这也是我们最应该关注的点。

《背后的力量》那套丛书已经很好地为我们展现了苏宁的IT，物流和管理上的优势，这些优势实质上是什么呢？实质上就是，更有效率和更低的管理成本。以06年上线的SAP/ERP系统为例，05年到2010年的营业额增长了4.7倍，而管理人员的人数在05年是1616人，在2010年是4002人，只增长了2.5倍，没有先进的IT系统，这根本做不到，假如管理人员跟随着营业额同步增长，在2010年需要的就是7595名管理员，相对于现在的4002名减少了3593名。一二线城市的管理人员我们保守估计每人年薪10万，IT系统每年为苏宁节约了3.6亿，而且随着苏宁规模的不断增大，节约的费用只能越来越多。数字还不包括强大系统带来的工作和管理效率的提高。所以IT,物流和管理上的优势最主要体现在成本上，量化到财务报表上就是较低的管理费用和销售费用。

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    上表为苏宁和国美的两费对比，之所以不把财务费用也包括进去是因为财务费用主要跟负债率有关，跟经营能力没什么特别重大的关系。从这张表也可以看出，从04年上市开始，苏宁的管理费用率和销售费用率一直在改善（相对于国美而言），从05年的大幅落后一直到10年的大幅领先1.66%，在利润率为5.4%（苏宁2010年净利润率）的零售业，这1.66%就决定着苏宁2010年利润是40亿还是27.7亿。更重要的是，在行业快速增长的年份，整个行业所有公司都获得不错的增长速度，鱼龙混杂，很难看出有什么差别。而一旦行业增长放缓，甚至负增长，全行业的毛利率整体下滑，比如说下滑4%，国美2010年的净利润（净利率3.85%）会由20亿变为-0.8亿，而苏宁由40亿变为10亿，仍然盈利。时间一长，随着亏损的公司破产或被收购，笑到最后的便是苏宁这样有低成本护城河的公司。

这类公司的特点便是：别人小赚我大赚，别人小亏我小赚，别人大亏我小亏！在这个行业中，永远是最安全的公司，这样这个行业不消失，这类公司就不会倒下。低成本这个特点不止出现在现在的苏宁电器的身上，也出现在七八十年代高速扩张的沃尔玛身上。http://s1/bmiddle/71834b78gc2049a6ab7f0&690    

c.周转在第一段中我们也提到家电连锁和百货公司的主要差别之一，就是周转的快慢不同。作为零售企业，周转率是用来衡量企业经营效率必不可少的指标。从图中我们可以看到，苏宁的周转率一直领先于国美，以2010年为例是1.65%。那么这1.65%究竟能使苏宁电器获得什么优势呢？2010年苏宁电器的销售额为755亿元，按苏宁的周转率需要备有96亿存货，而按国美的周转率则需要122亿的存货，相当于26亿的资金沉淀，比起苏宁的规模，可能并不大，但复利的作用会使苏宁在竞争的长跑中获益良多。

4.潜在的竞争者

    潜在竞争者进入的意愿：家电连锁是一个比较成熟的行业，其行业利润率已经从刚开始的暴利，慢慢下降到现在的正常水平。即使做到行业老二的国美电器，其最近几年的ROE一直在10%——15%之间徘徊。所以，潜在竞争者进入的意愿并不会很高。

潜在竞争者进入的难度：①产品无差异，意味着新进入的竞争者一进入这个行业就必须跟苏宁国美这样的巨头正面交锋。②优质店面：店面地理位置对零售企业往往起着至关重要的作用，家电连锁企业已经在之前的发展中占据了大多数的优质店面，潜在的竞争者将面对无优质店面可供选择的情况。③消费者转移成本非常低，这对潜在的竞争者似乎是个好消息，但其实是坏消息，这意味着你进入该领域的唯一方式就是跟苏宁国美打价格战。④最重要的一点是家电连锁行业具有典型的规模经济，物流、广告、人员、采购甚至租金这五块最大的成本无不因为规模的扩大而下降。新进入的竞争者，单单是采购价格的差异就已经超过了行业的利润率（当当李国庆曾表示苏宁的进货成本比京东低6%——8%个点，京东尚且如此，新入局者又得高几个点？），而由于对下游客户很弱的议价能力，又无法涨价应对，所以新进入的竞争者注定前期将不断亏钱。

5.替代品的替代能力

I电商的优缺点。

随着互联网的快速发展和互联网一代80后的逐渐就业，消费能力的不断提升，电子商务显现出了其巨大的商业前景。对比一下，可以看出电子商务有以下优点：

 ①方便快捷，价格透明

 ②无展示空间限制，易于品类扩张

                    租赁费用

                    展品沉淀资金  

    ③节省大量费用     人员费用（店长、导购员）

                    装潢费

                    店面水电等杂费

 ④不受时间、地域限制

 虽然，在前面的成本构成中并无展品沉淀资金和导购员费用这两项。但看待电子商务应该从整个供应链的角度看待，而并非狭隘地从零售商的角度去研究。原因在于长期来看，供应链省下的钱最终会流到消费者口袋中去，所以优秀的供应链会得到消费者的认可。特别是导购员的费用支出，如果仅从家电连锁零售商的角度看，将会忽略掉这笔庞大的隐形费用。

 当然，电子商务也有其缺点：

 ①网络平台建设及运营的费用

 ②增加的配送费用（对于家电零售来说，增加的这是小件商品的配送费用）

 ③退换货、维修等售后服务（对零售商的成本对消费者的体验都是问题）

 ④单纯图片展示很难代替触觉、嗅觉等体验。

 综合而言，对于电子商务，是瑕不掩瑜的，即电子商务是更有效率的。在规模足够大的情况下（目前并不能找到数据计算出这个规模，但苏宁至少达到了这个条件），节省的租赁、人员费用能完全覆盖平台建设和物流的费用。而电子商务之所以没有全面取代实体零售的原因，主要在于以下四个原因：

 ㈠对于价格不敏感商品，实体体验更为重要（比如，高档衣服、高端家电等）

 ㈡电商的图片差以及售后等服务问题

 ㈢对于部分消费者，实体体验带来的购物感觉更佳

 ㈣最重要的一点便是社会习惯的问题：成长经历的不同，互联网的大规模普及刚好是80后青少年时期，学习能力最强，所以这一代成长起来的人对互联网驾轻就熟。而相对而言，之前的60、70后则没有这样的机会。而随着年龄的增长，人们越来越难以接受新鲜事物（这里仅指一般人），实体店购物的习惯会一直保持下去直到寿终正寝。苏宁电器的一份研究也验证了这个说法，即其线上与线下购物为两个互不交叉的群体，大概在35——40岁这个分割线。而目前消费能力最旺盛的便是40岁以上的群体，这个群体儿女基本独立，又有所储蓄，他们习惯的是线下消费。

 随着电商服务的完善和不同年龄层的消费接力，电子商务无疑是未来零售业最具前景的领域，在家电零售业取代实体连锁店是很有可能的。目前为止，两家传统的家电连锁已经加入了电子商务领域的竞争，对电子商务领域的争夺，将决定其未来的兴衰。

 但是与此同时，传统家电连锁线上线下两手抓又会产生另一个问题，即左右手互博。这个问题确实无法回避，但互联网还有另一个特点，即无地域限制，只要成本控制得好，能给予消费者足够多的让利，消费额的增长将非常迅速，市场份额增加带来的收益将会远大于左右手互博的损失。

II各家电商的比较。

由于各家电商均没有公开讯息，很难做详尽的分析。但通过一些媒体报道，也能大致进行推断。

a.采购成本：

企业的采购成本往往与规模呈反比。而规模靠前的电商的销售额如下（从大到小）：苏宁电器（含实体）939亿、国美电器（含实体不含非上市部分）598亿、京东商城210亿（一说260亿）。即使是目前为止京东商城的占比最大的3C类产品，也比不上苏宁的296亿（占比31%），之前当当李国庆爆料称苏宁的采购成本比京东低6%——8%，更是得到当时苏宁易购总经理凌国胜的承认。而现任苏宁易购总经理李斌也对媒体表示，苏宁易购在3C家电领域比主要电商企业拥有8%—10%的采购价格优势。

在零售业1%—6%的净利润率的情况下，取得6%—10%的采购优势简直就是天堑。这使得运营成本差别不是很大的情况下，苏宁电器会能做到最好的压制成本，占据优势。也正是这个原因，苏宁易购能在2011年9月份时宣称盈利（净利率1%）。

b.运营效率：

在前面的成本构成中我们也可以看到，零售业的运营成本中最大的部分便是租金。电商最大的优势在于免去了这部分成本，但不可避免的物流成本会大幅上升。京东商城的刘强东不止一次透露过京东最大的投入为物流。而苏宁国美在家电零售领域深耕多年，其物流体系早已成熟且运行良好。特别是在大家电领域（在仓储、运输等方面，大件商品物流都与小件商品存在很大差异），虽说从店面卖东西转移到了网上卖东西，但其后台的物流程序却并没有发生任何改变。而在小件物流领域，实体店面卖商品是由顾客自提到家，而电商则需要送货上门，所以在小件商品的物流方面，苏宁与国美目前做得较好的是仓储，而最欠缺的便是运输，也即是最后一公里配送。

物流基地建设方面，苏宁电器8个第三代大型物流基地（北京、杭州、南京、沈阳、无锡、成都、合肥、天津）已经建成，其余52家物流基地计划在2015年全部建成。京东商城7个一级配送中心、25个二级配送中心，未来3年计划投入50亿-60亿元在全国范围建20-40个大家电仓储中心，5年内投入100亿元扩展全国物流网。

综合各方面来看，苏宁与国美更擅长于大件商品物流的配送，而京东则可能在小件商品物流方面更有优势。因此很难看出其中一方有压倒性的优势。

其他的运营成本目前看来也不会差距过大。

c.企业文化：

之前我们也比较过苏宁与国美的文化差异，现在则简单说说我对于京东商城的企业文化方面的思考。京东商城被誉为“一直在奔跑的企业”，其扩张速度一直以来都是每年200%以上，短时间内大量的人才补充没有给京东时间构建起一个管控的组织框架，让刘强东都承认管理是个很大的问题。这样的状况很难在企业文化建设方面比得过苏宁，也许给京东时间，刘强东能建立起一个有优秀文化，能实现内生增长的公司，但至少，不是现在。

（三）结论

    行业有着稳定的增长，存在着行业内进一步整合的空间，与国美的竞争中遥遥领先，在新兴的电子商务领域也表现出了强大的竞争能力，以上所有因素加起来，便是苏宁。在国内广阔的消费市场里面，我有理由相信即使苏宁这般800亿的大象，仍能翩翩起舞。     

                                                 ——————冯小聪于广东商学院

                                                                     2012年4月